Le présent rapport de recherche a été préparé à la demande du Comité d’examen de la Loi sur les transports au Canada. Il renferme les constatations et les opinions du(des) auteur(s), mais ne reflète pas nécessairement les opinions du Comité d’examen ou de ses membres.

L’impact des affaires électroniques sur les transports au Canada

Étude réalisée pour l’Examen de la Loi sur les transports au Canada

Rapport préparé par

Garland Chow

Juillet 2001

L’impact des affaires électroniques sur les transports au Canada

Professeur Garland Chow

Centre for Transportation Studies &

The Faculty of Commerce

The University of British Columbia

Préparé pour le Comité d’examen de la Loi sur les transports au Canada

Juillet 2001

I. INTRODUCTION

1. Importance des affaires électroniques pour les transports au Canada

Internet engendre une révolution de la façon dont les entreprises font des affaires. Il a changé la façon dont les organisations fonctionnent et font des affaires en autorisant la restructuration des processus d’approvisionnement, de production et de logistique. Il a accru la capacité des entreprises de collaborer au sein de la chaîne d’approvisionnement et d’adopter de nouvelles pratiques d’achat et de vente ou de s’y adapter. Il en est découlé une baisse des coûts d’opération et une amélioration de l’efficacité, une évolution des relations avec les fournisseurs et clients, et un changement de la structure de l’industrie. Internet a une incidence importante sur les transports au Canada, car ce secteur est à la fois un utilisateur d’Internet et un fournisseur auprès d’entreprises qui utilisent le Web. Le commerce électronique offre aux entreprises de transport des possibilités d’utiliser la technologie pour améliorer le service, accroître la productivité et réduire les coûts. Les affaires électroniques soulèvent un défi car elles créent de nouvelles exigences et capacités de la chaîne d’approvisionnement qui influent sur la demande des services de transport et, dans de nombreux cas, génèrent de nouvelles exigences à satisfaire. Il s’agit d’une source de défis autant que de possibilités, car Internet réinvente le marché par la création de bourses de fret et la commercialisation en ligne des services.

Les transports canadiens seront confrontés à des enjeux importants dans un proche avenir. Quels types de stratégies d’affaires électroniques doivent être adoptés et à quel rythme? L’adoption du commerce électronique est-elle une nécessité pour les entreprises qui veulent être compétitives sur le marché mondial et nord‑américain des transports? Quel est le rôle des bourses électroniques dans les transports? Quelle est l’ampleur du changement requis de la part des entreprises de transport pour qu’elles s’adaptent aux besoins de transport des clients à l’ère d’Internet? Ces enjeux sont importants à tous les échelons des pouvoirs publics également. Comment les changements du marché influeront-ils sur la structure concurrentielle de l’industrie du transport et particulièrement la capacité de transporteurs basés au Canada de faire concurrence aux transporteurs américains? Quelle sera l’incidence des affaires électroniques sur les tendances de la demande de transport et quelle sera leur incidence sur l’utilisation et le besoin d’infrastructures de transport? Va-t-on assister à des transferts de mode importants? Quelle est l’incidence des gains d’efficacité générés par Internet sur la demande d’infrastructures de transport? Quelles en seront les répercussions sur la congestion, l’environnement, la sécurité et la consommation d’énergie^[1]?

2. Objectifs, portée et méthodologie de l’étude

Le présent rapport a été préparé pour le Comité d’examen de la Loi sur les transports au Canada (CELTC) avec le mandat suivant :

$ Évaluer la place des affaires électroniques dans les transports au Canada.

$ Étudier les orientations précises que peuvent adopter les entreprises canadiennes de transport dans le domaine des affaires électroniques.

$ Préciser la façon dont le commerce électronique peut influer sur la compétitivité du transport canadien.

$ Préciser les répercussions sur la politique gouvernementale.

Un cadre d’analyse de ces questions est décrit à la figure 1^[2]. Les affaires électroniques peuvent influer sur la demande de transport en :

$ « dématérialisant » les produits matériels, réduisant ou transformant ainsi la demande de transport;

$ changeant les pratiques de gestion de la chaîne d’approvisionnement qui influent sur la forme et le contenu des achats des expéditeurs auprès des fournisseurs de services de transport;

$créant de nouveaux modèles de distribution et besoins de transport par voie de ventes en ligne.

Les affaires électroniques peuvent influer sur l’offre de services de transport en permettant aux entreprises de transport d’améliorer leurs propres processus opérationnels internes, la gestion des relations avec la clientèle, les achats et la coordination de la chaîne d’approvisionnement. Internet permet la croissance de bourses commerciales ou de cybermarchés, qui fournissent un nouveau support aux expéditeurs et aux transporteurs pour l’achat ou la vente de services de transport. Tous ces changements du volet offre, du volet demande et de la nature des interactions commerciales ont des répercussions sur la structure commerciale de l’industrie des transports et par conséquent, des répercussions sur les volets sociaux, environnementaux et économiques, et sur la sécurité de la société.

La présente étude est axée sur le secteur fret de marchandises de l’industrie du transport. L’utilisation des affaires électroniques par les secteurs du transport ferroviaire, du transport routier et du transport maritime/port des transports canadiens y font l’objet d’un examen spécial. Le rapport est basé sur la recherche et l’examen à grande échelle de la documentation des universités et de l’industrie ainsi que sur la collecte d’information primaire auprès des représentants de l’industrie. Les auteurs du rapport ont mis à profit des études connexes parrainées par le CELTC ou Transports Canada, ou réalisées par le personnel du CELTC. Ces études et leurs liens avec le présent rapport sont résumés à l’annexe B.

3. Environnement et concepts des affaires électroniques

Le terme affaires électroniques désigne toutes les opérations commerciales effectuées, facilitées ou autorisées par l’échange électronique d’informations, que ce soit par Internet (Web), par l’échange de données informatisées (EDI), les intranets, les télécommunications spécialisées ou le courriel. Au nombre des opérations, il y a celles d’achat ou de vente, le service à la clientèle, la collaboration avec des partenaires commerciaux ou les opérations administratives au sein d’une entreprise. Les opérations peuvent intervenir au sein d’une entreprise et toucher la chaîne d’approvisionnement interne ou se faire entre plusieurs entreprises et toucher la chaîne d’approvisionnement externe. Les opérations électroniques qui entraînent un changement dans la propriété d’un produit ou d’un service (celles d’achat ou de vente) sont désignées sous le nom officiel de commerce électronique.

Les affaires électroniques sont souvent qualifiées d’affaires d’entreprise à entreprise (B2B), d’entreprise à consommateur (B2C), d’entreprise à gouvernement (B2G) et de consommateur à consommateur (C2C). La croissance et l’ampleur potentielles des affaires électroniques sont étourdissantes. AMR Research estime que l’activité électronique B2B représentera 5,7 billions de dollars en 2004, soit environ 29 % de toutes les opérations commerciales. AMR déclare que les entreprises chefs de file réaliseront plus de 80 % de leurs activités par l’intermédiaire du Web. À l’image du marché B2B, le segment B2C connaît une croissance rapide. Forrester Research estime que les dépenses de consommateurs en ligne se chiffreront à 2 billions de dollars, soit le huitième de toutes les dépenses effectuées sur le marché de détail d’ici l’année 2003. Forrester Research prévoit également que le nombre de foyers qui effectuent des achats en ligne augmentera de 17 millions à l’heure actuelle à 49 millions d’ici 2004. Selon la Table ronde sur les possibilités des affaires électroniques canadiennes, la valeur des affaires électroniques au Canada était d’environ 11 milliards de dollars en 1999. D’ici 2003, on prévoit que la valeur du commerce électronique canadien atteindra environ 94 milliards de dollars.

Statistique Canada constatait en 1999 que 52,8 % des entreprises du secteur privé utilisaient Internet. Ces entreprises réalisaient 75,4 % des activités économiques du secteur privé. Seulement 37,1 % d’entre elles n’avaient aucun plan d’utilisation d’Internet. On trouvera au tableau 1 l’activité de ventes et d’achats par Internet des secteurs canadiens du transport, de la fabrication et des ventes au détail. Un indice de l’importance du commerce électronique dans le milieu des transports au Canada est tiré de l’enquête auprès des expéditeurs réalisée par le personnel du CELTC^[3]. Les statistiques du tableau 2 indiquent l’ampleur de l’utilisation de l’EDI ou d’Internet par les expéditeurs canadiens avec les fournisseurs de services de transport. Le pourcentage de répondants qui utilisent Internet est nettement plus élevé (57 %) que le pourcentage de ceux qui utilisent l’EDI (36 %). De plus, 22 % prévoient utiliser Internet pour leurs opérations avec leurs fournisseurs de services de transport, alors que seulement 16 % prévoient exploiter l’EDI pour ce faire. Cela reflète l’accessibilité et la popularité supérieures d’Internet auprès des expéditeurs.

Tableau 1 – Utilisation d’Internet dans le secteur privé canadien (1999)
Caractéristiques de l’utilisation d’Internet	Secteur industriel
	Transports et entre-posage	Fabrica-tion	Commerce de détail
Pourcentage d’entreprises qui utilisent Internet pour vendre des produits ou services	10,1	14,9	10,9
Pourcentage d’activités économiques imputables aux entreprises qui utilisent Internet pour vendre	21,2	16,3	21,9
Pourcentage d’entreprises qui utilisent Internet et l’utilisent pour vendre des produits ou services	23	23,3	27
Ventes par Internet avec ou sans paiement en ligne (millions)	164,3 $	900 $	610,6 $
Ventes d’Internet en pourcentage des recettes d’exploitation totales	0,3	0,2	0,3
Pourcentage d’entreprises qui utilisent Internet pour acheter des produits ou services	10,7	18,9	10,8
Pourcentage d’activités économiques imputables aux entreprises qui utilisent Internet pour acheter	27,8	31,8	15,7
Pourcentage d’entreprises qui utilisent Internet et l’utilisent pour acheter des produits ou services	24,4	29,7	26,7

Source : Bakker, 2000

Tableau 2 – Utilisation de l’échange de données informatisées et d’Internet – 2000
Utilisation de l’échange de données informatisées (EDI)	Utilisation de l’EDI	Plan d’utilisation de l’EDI	NSP/S.O.	Nombre total de réponses
Avec les fournisseurs de produits et de matériaux	35 %	21 %	44 %	110
Avec les fournisseurs de services de transport	36 %	16 %	48 %	107
Au sein de votre entreprise	54 %	8 %	38 %	115
Avec la clientèle d’affaires	50 %	13 %	37 %	120
Avec le consommateur final	21 %	14 %	65 %	100
Avec le gouvernement	21 %	9 %	70 %	99
Utilisation d’Internet	Utilisation d’Internet	Plan d’utilisation d’Internet	NSP/S.O.	Nombre total de réponses
Avec les fournisseurs de produits et de matériaux	60 %	15 %	25 %	115
Avec les fournisseurs de services de transport	57 %	22 %	22 %	120
Au sein de votre entreprise	72 %	5 %	22 %	129
Avec la clientèle d’affaires	59 %	20 %	21 %	120
Avec le consommateur final	42 %	13 %	44 %	104
Avec le gouvernement	37 %	12 %	52 %	104

Source : Hinchcliff, 2001

II. Impact des affaires électroniques sur la demande de transport

1. Gestion de la chaîne d’approvisionnement

La chaîne d’approvisionnement désigne toutes les entreprises et les processus qui entrent en jeu dans la production et la livraison d’un produit au consommateur final. Les processus de la chaîne d’approvisionnement incluent toutes les activités requises pour s’approvisionner en fournitures et matières premières pour la production, en produits finis pour la revente et en pièces pour le service après‑vente, comme l’illustre la figure 2. Les processus de la chaîne d’approvisionnement incluent la fabrication et la production de produits ou services et la livraison des marchandises à chaque membre de la chaîne d’approvisionnement, ce qui inclut la logistique à la fois interne et externe et la logistique inverse. La chaîne d’approvisionnement elle-même peut être constituée d’une seule entreprise intégrée verticalement et de son client final. Toutefois, rares sont les entreprises aussi complètes; la majorité d’entre elles sont plutôt l’un des maillons d’une chaîne d’approvisionnement plus vaste, un réseau de fournisseurs et leurs fournisseurs et clients, et leurs clients. Cette structure de l’industrie axée sur le marché bénéficie des coûts inférieurs et de la productivité de la spécialisation, différents membres de la chaîne d’approvisionnement ajoutant successivement de la valeur. On prévoit que la chaîne d’approvisionnement elle-même deviendra l’entité commerciale, qui fonctionnera comme une famille d’entreprises dont chaque membre contribue à une compétence de base précise. Ce type d’organisation ne deviendra pas dominant du jour au lendemain, étant donné que le partage d’informations commercialement sensibles est étranger à la culture de nombre d’entreprises. Toutefois, des économies de coût réelles peuvent être réalisées lorsqu’il y a collaboration entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement, voire entre les concurrents, et le processus a déjà commencé dans un certain nombre d’industries. Par exemple, un certain nombre d’entre elles ont effectué des gains remarquables au moyen du processus de planification, prévision et réapprovisionnement concertés (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ou CPFR).

Figure 2. Gestion de la chaîne d’approvisionnement

Plan

Livraison	Approvision-nement	Fabrication	Livraison	Source	Fabrication	Livraison	Source	Fabrication	Livraison
Fournisseur des fournisseurs	Fournisseur (interne ou externe)			Votre entreprise			Client (interne ou externe)

La gestion de la chaîne d’approvisionnement consiste à planifier, à exécuter et à contrôler les méthodes qui entrent en jeu dans la livraison de produits au consommateur final, au meilleur prix possible. L’information a toujours été cruciale pour ces trois tâches de gestion. Des données comme les prévisions de la demande et les futures conditions de coûts constituent le fondement des décisions d’optimisation concernant la production – réseau de distribution et acheminement des produits, et collaboration au sein de la chaîne d’approvisionnement. Le flux d’information déclenche les opérations et permet une coordination plus précise entre les différents protagonistes de la chaîne durant l’exécution. L’information détaillée en temps réel permet un contrôle étroit des processus, une souplesse habilitante et la capacité de réagir à l’évolution des conditions du marché ou aux processus qui échappent au contrôle. Aussi, la technologie de l’information a toujours eu une influence importante sur l’efficacité et la rentabilité de la chaîne d’approvisionnement. Le tableau indique les applications les plus importantes d’Internet pour les activités de la chaîne d’approvisionnement.

Tableau 3

Application d’Internet aux processus de la chaîne d’approvisionnement

Achats	C Planification de la demande grâce à Internet; disponibilité en temps réel/capacité d’engagement et exécution. C Autres liens avec les systèmes d’achat, d’inventaire et de prévision avec les fournisseurs. C Demandes de paiement automatisées. C Achats directs et indirects par l’intermédiaire des marchés, des bourses, des encans et des services d’appariement entre les vendeurs et les acheteurs.
Logistique interne	C Programmation, expédition, gestion des entrepôts, gestion de la demande et planification intégrées en temps réel et planification et programmation avancées à l’échelle de l’entreprise et de ses fournisseurs. C Diffusion à l’échelle de l’entreprise de données en temps réel sur les inventaires sortants et en cours.
Opérations (production)	C Échange d’information, programmation et décision intégrées aux usines, aux assembleurs en sous‑traitance et aux fournisseurs de composants. C Information en temps réel sur la disponibilité et la capacité pour les effectifs et réseaux de vente.
Logistique externe	C Traitement en temps réel des commandes, qu’elles soient déclenchées par un consommateur final, un préposé aux ventes ou un partenaire du réseau. C Accords et modalités contractuelles automatisés spécifiques au client. C Accès du client et du réseau à l’avancement de la fabrication et de la livraison du produit. C Intégration concertée avec les systèmes de prévision du client. C Gestion de réseau intégrée, ce qui inclut l’échange d’information, les demandes de garantie et la gestion des contrats (« versioning », contrôle des processus).

Source : Adapté de Porter, 2001

Le transport est l’un des processus les plus importants et les plus cruciaux de la chaîne d’approvisionnement. Les coûts du transport représentent environ 60 % du coût total de la logistique et dans de nombreux contextes d’approvisionnement, le transport constitue la composante la plus importante du cycle de commande, influant sur la rapidité et la fiabilité de ce cycle et sur la qualité de l’expérience du client. Le secteur des transports est à lui seul une industrie, composée de multiples modes et de milliers d’entreprises individuelles qui luttent pour le marché des expéditions. Les services et capacités que l’industrie des transports doit fournir et les moyens selon lesquels les entreprises de transport commercialisent et produisent leurs services sont profondément influencés par les affaires électroniques. Les affaires électroniques influent sur la demande de transport de diverses façons.

· La technologie électronique et, plus précisément, la technologie des affaires électroniques, a permis aux gestionnaires de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement d’intégrer leurs activités et de collaborer au sein des entreprises et entre celles-ci. L’intégration et la collaboration sont compatibles avec des stratégies de gestion comme l’impartition et la participation à des alliances et des partenariats. Il en découle pour les fournisseurs de services de transport l’exigence d’être en mesure de jouer un rôle de partenaires, en échangeant et en gérant l’information. L’amélioration de l’information et le renforcement de l’intégration appuient l’utilisation de systèmes d’approvisionnement sur demande qui imposent de nouvelles exigences aux entreprises de transport en matière de diversification des types de services, de technologies et d’autres capacités, et d’amélioration de la qualité de ces facteurs.

· Le commerce électronique a été adopté dans la fonction d’acquisition avec pour résultat à la fois des possibilités et la nécessité pour les transporteurs de se relier électroniquement aux clients.

· La technologie des affaires électroniques a permis la création d’entreprises en ligne et celles‑ci utilisent des réseaux et stratégies de distribution différents. Les changements de la demande de transport et des capacités des transporteurs découlent de ces nouvelles entreprises en ligne, et provoquent des changements de modes. Les nouvelles entreprises ont des besoins de logistique différents et donc des besoins de transport différents. La désintermédiation des intermédiaires de la chaîne d’approvisionnement pourrait provoquer une modification des modes de distribution.

· Les affaires électroniques peuvent remplacer les mouvements matériels par la numérisation, qu’on appelle également dématérialisation ou matérialisation électronique. Elle consiste en un remplacement des biens tangibles par des biens virtuels, ou numérisation. Il peut en résulter une réduction des besoins de mouvements physiques.

2. Intégration de la chaîne d’approvisionnement

Aperçu

La technologie électronique et plus précisément la technologie des affaires électroniques a permis aux gestionnaires de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement d’assurer l’intégration et la collaboration au sein des entreprises et entre celles-ci. L’intégration et la collaboration concordent avec la tendance à l’impartition et la constitution de partenariats et d’alliances. Les entreprises ont toujours recherché cette intégration pour réduire la durée du cycle, les stocks et les autres coûts de la chaîne d’approvisionnement, particulièrement dans les industries où le risque de désuétude des stocks ou la valeur de ceux-ci sont élevés. Internet est un médium incroyable qui permet la réalisation des activités de la chaîne d’approvisionnement de manière vraiment synchronisée.

À l’échelon interne, Internet permet des gains d’efficacité par voie de création d’intranets qui assurent que tous les employés ont accès à la même information, ce qui facilite la collaboration au sein des entreprises, entre les emplacements et entre les divisions, et grâce à la technologie d’information de gestion qui permet le partage de l’information entre les applications et les différents systèmes existants. Cette dernière technologie inclut FTP et XML, qui ont ensemble la capacité d’accepter automatiquement les données en format XML et de produire des données dans ce format.

Internet permet des gains d’efficacité externes en appuyant les alliances au moyen de liaisons point à point qui permettent aux systèmes d’information d’interagir sans intervention humaine pour les tâches de routine, permettant l’intégration de partenaires multiples en fournissant des données exactes à tous les membres de la chaîne d’approvisionnement simultanément. Il en découle la possibilité d’une optimisation de la chaîne d’approvisionnement, réduisant l’effet « boule de neige », des pointes dans les commandes, et les pénuries et excédents de stocks causés par des retards d’acheminement de l’information.

Habilitation de systèmes d’approvisionnement sur demande

La réussite de l’intégration permet de transformer la chaîne d’approvisionnement pour passer de l’approvisionnement automatique à l’approvisionnement sur demande. Le modèle traditionnel de la chaîne d’approvisionnement automatique visait à prévoir la demande, à produire pour constituer des stocks et à entreposer les produits à proximité du consommateur afin de satisfaire la demande. Il en découlait des réductions du coût de production et de transport, mais une augmentation des coûts de détention de stocks importants. Les systèmes d’approvisionnement sur demande, comme l’assemblage ou la fabrication sur commande, provoquent un report de la production du produit ou de la détention d’inventaires le plus loin possible en amont de la chaîne d’approvisionnement. Les systèmes d’approvisionnement sur demande sont plus réceptifs à la demande réelle des clients et se traduisent par des mouvements de plus faibles quantités et plus fréquents. La réponse rapide dans le commerce de détail, l’efficacité continuellement renouvelée dans l’épicerie, les inventaires à stock zéro dans les soins de santé, la fabrication juste à temps constituent des exemples de stratégies d’approvisionnement à la demande. La centralisation des stocks à un nombre réduit d’emplacements constitue une autre façon de reporter. Pour que ces systèmes fonctionnent, de l’information comme l’état de l’approvisionnement, de la demande et des expéditions doit être échangée entre tous les intervenants de la chaîne d’approvisionnement. Du fait de la visibilité des stocks détenus ou en mouvement, les divers participants à la chaîne d’approvisionnement peuvent planifier et synchroniser leurs processus avec les signaux de la demande.

Les progrès dans l’industrie informatique constituent la meilleure illustration de l’abandon d’un système d’approvisionnement automatique coûteux pour constituer des stocks. Dell Computer Corporation donne l’exemple de l’utilisation d’une stratégie de chaîne d’approvisionnement à la demande avec son modèle « Dell Direct » et fait la preuve des capacités d’un système de « fabrication sur commande » à accès Internet. Le modèle Dell Direct est basé sur la reconfiguration de la chaîne d’approvisionnement, l’intégration étroite des capacités de B2B et B2C, et de nouvelles stratégies de relations avec la clientèle. Les clients peuvent choisir une configuration personnalisée sur le site Web de Dell, arrêter les détails de l’achat et du paiement en ligne, puis effectuer le suivi de l’acheminement de leur commande à travers toutes les étapes, de la production jusqu’à la livraison. Les commandes sont directement transmises du site Web au programme de production de Dell, les pièces sont commandées auprès des fournisseurs seulement après réception de la commande (et du paiement), les pièces sont assemblées immédiatement avant la production et incorporées à des cellules, et le produit final est vérifié et équipé de logiciels avant l’expédition. Les accessoires comme une imprimante ou un lecteur optique sont entreposés par le fabricant. Les stratégies de regroupement en cours de transit sont mises à profit pour assurer l’arrivée des différents composants de la commande à l’emplacement du client au même moment^[4]. Résultat, l’entreprise ne détient aucun stock, ce qui contribue à la baisse de ses coûts. Tous les autres grands fabricants d’ordinateurs personnels construisent pour stocker et vendent par l’intermédiaire de revendeurs qui détiennent des stocks. Cette industrie est marquée par des coûts élevés de désuétude des stocks, les composants devenant rapidement périmés d’un point de vue technologique, et plus les stocks détenus dans la chaîne d’approvisionnement sont élevés, plus les coûts de désuétude sont élevés.

Ce type de chaîne d’approvisionnement nécessite des systèmes de transport qui soient rapides, fiables, souples et chargés d’information. Le réseau de distribution de Dell au Canada commence dans sa principale usine de Round Rock (Austin), au Texas (et plus récemment sa nouvelle usine d’assemblage de Memphis, au Tennessee). Les fournisseurs sont tenus de préciser la disponibilité juste à temps des composants et des autres matières premières. Pour ce faire, nombre d’entre eux ont créé des points de regroupement des fournisseurs où ils stockent leurs produits, qui sont ramassés et livrés à Dell en moins de 24 heures. Essentiellement, les fabricants d’ordinateurs personnels comme Dell ont transféré leurs stocks aux fournisseurs. La logistique interne interurbaine est à peine modifiée, étant donné que l’expédition, en général par envois interurbains en camion complet, se fait en vrac jusqu’à ces points de concentration (par opposition à directement à l’usine du fabricant d’ordinateurs). Toutefois, les transports locaux du point de concentration des fournisseurs à l’usine selon le modèle juste à temps ont augmenté.

La logistique externe est radicalement modifiée. La chaîne d’approvisionnement automatique traditionnelle produit des ordinateurs personnels en grandes quantités qu’elle livre par camions entiers ou conteneurs à un centre de distribution (quai à quai) au Canada pour redistribution immédiate à des centres de détail où le produit est stocké, ou à un emplacement central (au Canada cependant) pour distribution aux magasins de détail sur demande. Le produit est acheminé aux détaillants par camions entiers, par expédition de détail ou parfois par services de messagerie selon l’urgence et selon que le produit est expédié pour stocker ou pour une commande existante. Les consommateurs vont prendre possession de leurs achats sur place aux magasins. Dans le cas des ordinateurs personnels distribués par les grands réseaux de détail, le produit est plus susceptible d’être acheminé par camions entiers à un centre de distribution local puis par livraison locale aux magasins, regroupés avec d’autres produits. Même si la valeur du produit est élevée, les pénalités pour retard de transport sont minimes, étant donné que les produits sont transportés pour stocker, et non pour répondre à la demande immédiate. Toutefois, la plupart des détaillants respectent des horaires précis et la fiabilité est donc appréciée. Ces retards sont minimisés par la fréquence des livraisons à chaque point de la chaîne d’approvisionnement.

Par opposition, la chaîne d’approvisionnement à la demande de Dell expédie également des envois en camion complet (ECC) d’ordinateurs personnels de ses usines américaines, mais le produit a déjà été vendu et la destination finale est déjà connue. Tous les produits sont acheminés à un ou plusieurs centres de redistribution situés à un emplacement central, qui transbordent les ordinateurs personnels soit à un camion de livraison au détail (LD) soit à un service de messagerie ou de distribution de colis pour livraison immédiate aux clients. Ainsi, on constate une évolution, le recours à des ECC pour acheminer le produit à un emplacement (point de détail) où le client peut aller le ramasser étant remplacé par le recours à des camions LD et de livraison de colis pour la livraison directe aux consommateurs. Les transporteurs qui assurent la livraison finale doivent être en mesure de livrer à des résidences, d’effectuer des livraisons internes (qui ne limitent pas au quai de déchargement) et posséder un système de codage par code à barres et des systèmes de suivi des expéditions en temps réel, qui puissent être reliés au site Web de Dell. Ces capacités sont nécessaires pour offrir aux clients de Dell la possibilité de vérifier l’avancement de leurs commandes avec exactitude et de diriger la livraison. Même si la plupart des entreprises de messagerie ou de livraison de colis possèdent de telles capacités, tous les expéditeurs de détail n’ont pas ces qualités.

L’acheminement par ECC des usines américaines à des points de distribution au Canada nécessite à la fois de la rapidité, de la souplesse et de la visibilité. Comme nous l’avons souligné précédemment, les transporteurs doivent être en mesure de fournir de l’information sur l’état de l’expédition en temps réel (dans le cas des transporteurs par ECC, statut du véhicule), qui soit accessible aux clients par l’intermédiaire du site de Dell. De plus, pour ce segment de la chaîne d’approvisionnement, Dell a besoin de transporteurs ECC avec des véhicules à chauffeur unique et chauffeur double (sièges indépendants) ayant une capacité suffisante de livraison à destination du Canada. Dell prend des engagements de livraison à l’égard du client, en ce qui a trait à la durée totale du cycle de commande composé essentiellement du cycle de fabrication et du cycle de livraison. Lorsque les PC sont produits selon un cycle de fabrication court, Dell demande un camion à chauffeur unique, mais lorsque le cycle de fabrication est long, Dell exige un camion avec deux chauffeurs, de manière à réduire de 24 à 36 heures le délai d’acheminement des États‑Unis au Canada.

La fiabilité est aujourd’hui plus importante sur le segment ECC du transport, les produits étant acheminés à un point de transbordement pour être redistribués en vue d’une livraison dans un délai du cycle de commande limité. Dans de nombreux cas, il existe une fenêtre de temps pour la livraison au point de redistribution, étant donné que les livraisons par camionnette et LD se font selon un cycle de départ échelonné selon un cycle de 24 heures. Le besoin de fiabilité et de visibilité des véhicules du transporteur ECC est accru, Dell effectuant un nombre accru de regroupements en cours de transit, pour rassembler des composants du système qui ne sont pas produits au même emplacement que les cartes UC. La fiabilité dépend en partie de la capacité dont dispose le transporteur sur des voies de circulation précises. Sans véhicules dans le voisinage de l’usine texane de Dell, il serait difficile pour un transporteur de répondre efficacement à la demande de services de transport de Dell. Cela ne pénalise pas les transporteurs domiciliés au Canada, comme on aurait pu le penser dans un premier temps. L’analyse par l’auteur des options de transport par camions possibles pour acheminer les produits de Dell du Texas à des points de déchargement au Canada a révélé que nombre de transporteurs ECC domiciliés au Canada offraient des services, une rapidité et une souplesse comparables à leurs homologues domiciliés aux États-Unis, mais que leurs taux étaient inférieurs. Ces transporteurs canadiens assurent déjà l’expédition de volumes importants au Texas ou au Mexique ou sur la côte Ouest depuis le Centre du Canada (Ontario) en voyages aller et possèdent donc une capacité correspondante de retour à charge en Ontario. Toutefois, la capacité de suivi des véhicules était une exigence minimum d’accès à ces marchés.

Pour le meilleur ou pour le pire, des entreprises comme Dell suscitent des attentes de la clientèle qui commencent à influer sur d’autres industries. Les consommateurs sont également de plus en plus des utilisateurs d’Internet et ils ont fini par exiger que soient fixées au minimum comme normes du commerce de détail le traitement des commandes spéciales de produits un jour et une livraison à domicile au cours de la semaine qui suit et dans des délais raisonnables mais souvent dans des plages horaires précises. Il semble que ce modèle soit celui qui est étudié ou mis en œuvre dans nombre de segments d’achat du secteur B2C, depuis le vêtement jusqu’à l’automobile. Il en résultera des exigences d’options de transport plus rapides, plus fiables et riches en information de la part des autres industries.

Au fur et à mesure que les autres industries deviennent intégralement axées sur la demande et configurables sur le Web, la demande de fournisseurs de services de livraison plus rapides qui puissent combler les besoins exigeants de la fabrication sur commande va croître. L’ensemble du processus de fabrication sur commande et de livraison est accéléré par les techniques basées sur Internet, du fait de la capacité des fournisseurs d’accéder aux commandes des clients dès qu’elles sont passées, ce qui réduit les délais traditionnellement importants de transmission de cette information le long de la chaîne d’approvisionnement.

Les systèmes d’approvisionnement sur demande et de report créent également des exigences relativement à la capacité des fournisseurs de fonctionner en tant que partenaires, afin de produire, de partager et de gérer l’information et de fournir un niveau supérieur de service, en termes de rapidité et de fiabilité. Les systèmes d’approvisionnement sur demande ont pour résultat inhérent de réduire les quantités de produits requises à chaque étape de la chaîne d’approvisionnement; cela ne signifie pas pour autant des charges de véhicule réduites. Les logisticiens recherchent la combinaison idéale de regroupement et de dégroupement des chargements, par l’intermédiaire des centres de transbordement et de distribution traditionnelle afin de minimiser les coûts de transport et de maximiser l’utilisation des véhicules. Enfin, les systèmes d’approvisionnement sur demande se traduisent par une diminution des retours ou des expéditions entre établissements étant donné que le déplacement des produits est basé sur la demande réelle plutôt que prévue.

3. Amélioration de la planification et de l’exécution des processus par voie de collaboration

Le fonctionnement des chaînes d’approvisionnement modernes est basé sur l’information, ce qui inclut la situation des marchandises en transit. Compte tenu de cette visibilité de l’inventaire en mouvement ou immobilisé, les divers participants de la chaîne d’approvisionnement peuvent améliorer la planification et la synchronisation de leurs processus. Pour ce faire, les fournisseurs de services logistiques doivent avoir la capacité d’effectuer le retracement et le suivi des expéditions dont ils sont responsables et rendre cette information facilement accessible à l’échelon interne et aux clients ou partenaires de la chaîne d’approvisionnement. Par exemple, Federal Express a conçu un système d’information qui fournit des données en temps réel sur l’acheminement des produits depuis le traitement des commandes jusqu’aux mouvements en transit vers Georgia Pacific Paper, en passant par la manutention dans les centres de distribution. Disposant ainsi de l’information requise, la direction de l’entrepôt de Georgia Pacific (WMS) est en mesure de mieux planifier les besoins de personnel et la programmation, en sachant quels sont les produits acheminés au centre de distribution. La disponibilité d’information à jour sur la demande permet une plus grande exactitude des prévisions et une compréhension plus précise de la demande en amont. Il en découle une réduction du nombre des commandes urgentes qui nécessitent des livraisons rapides ou coûteuses par transport spécial et une augmentation des possibilités de regroupement.

La visibilité de l’inventaire durant le transit améliore également l’efficacité de la distribution et réduit les stocks. Par exemple, voyons le cas de la demande d’un produit qui n’est pas en stock dans un entrepôt. Cet entrepôt commande des stocks supplémentaires, même s’il existe un inventaire en transit qui répondrait à la demande. Le fait d’être informé de cet inventaire en transit et de la possibilité qu’il arrive un temps pour être utilisé permet de réduire le stock de sécurité détenu à un emplacement précis, de réduire la commande de stocks inutiles et de réduire l’expédition rapide de produits. Les fabricants tirent des avantages opérationnels importants du partage de l’information et de la prévision concertées. La connaissance des ventes réelles et l’amélioration des prévisions des ventes réelles au public permettent aux fabricants de réduire l’effet « boule de neige », d’étaler leur production de produits finis et de planifier leurs besoins de transport avec plus d’exactitude. Cela permet à l’expéditeur de déployer des stratégies d’étalement qui produisent un flux de transport continu, en non marqué par des hausses subites.

ECR et CPFR

Dans le secteur de détail, Wal-Mart a été le précurseur du recours à la collaboration pour habiliter les stratégies d’approvisionnement sur demande. Dès le début des années 1990, Wal‑Mart et certains de ses fournisseurs avaient conçu un système de logistique de l’information pour canaliser les données de point de vente (PV) réunies lors de chaque vente^[5]. Avec des systèmes informatiques compatibles et la volonté de partager les données avec les fournisseurs, l’information relative aux articles passés au lecteur optique dans un magasin pouvait être transmise directement aux fournisseurs – leurs propres centres de distribution ou fabricants. Les fabricants pouvaient, à leur tour, ajuster leurs fournitures (ou chaînes de production) selon la demande des consommateurs cumulée de chaque magasin. En théorie, en mettant l’information relative aux ventes de tous les magasins de détail à la disposition du détaillant et de ses fournisseurs simultanément, on créait une boucle continue, au sein de laquelle l’information relative aux ventes circulait dans un sens, générant un flux de produits similaires, juste à temps pour combler la demande de détail. La notion de partage de l’information sur les ventes avec les fournisseurs et de création d’un flux continu et coordonné de produits fut introduite au reste de l’industrie alimentaire au détail et institutionnalisée par une coalition d’associations professionnelles (p. ex., Food Marketing Institute, Grocery Manufacturers of America) et fabricants et fournisseurs de produits alimentaires (p. ex., Proctor and Gamble) et un nombre limité de grandes chaînes (p. ex., Kroger) sous le nom d’Efficacité continuellement renouvelée (ECR) en 1992. Le processus se souciait peu du consommateur, mis à part le fait que son objectif consistait à effectuer le suivi des achats des consommateurs au point de vente et de partager ces données avec des fournisseurs, de manière à ce qu’ils puissent adapter la livraison de leurs produits au volume de produits vendus. L’objectif de l’ECR consistait à amener chaque magasin ou entreprise d’alimentation à se comporter comme Wal-Mart; à mettre en œuvre l’échange de données informatisées (EDI) pour commander les produits et réduire les offres dans chaque catégorie de manière à rationaliser la livraison et les coûts connexes. En 1998, 24 % des magasins répondant à un sondage réalisé par Food Marketing Institute déclaraient utiliser l’EDI avec au moins certains de leurs fournisseurs. Sur ce pourcentage, 53 % utilisaient un réseau à valeur ajoutée de tiers (RVA). Il s’agit de réseaux qui relient les différents membres de la chaîne d’approvisionnement d’un détaillant au moyen de technologies et d’interfaces de type Web. Seulement 17 % utilisaient Internet et le reste les deux (FMI, 1999). Le fait que l’EDI nécessite des systèmes informatiques compatibles coûteux à monter et à exploiter constitue l’un des principaux freins à l’adoption de pratiques de gestion prônée sous l’égide de l’ECR. L’ECR a souffert d’un manque de ce que les économistes appellent des « effets de réseau » (Belleflamme, 1998; Katz et Shapiro, 1994).

Conformément à la vision de l’ECR, la création d’un ensemble de réseaux de communications individuels et exploitables, unissant les ordinateurs de tous les magasins qui pourraient communiquer avec les ordinateurs de tous les fournisseurs était une commande dépassant les capacités de l’industrie. Les problèmes techniques de compatibilité et la résistance culturelle au partage des données avec les fournisseurs à l’échelon des magasins se sont traduits par une adoption très lente. Comme prévu, les grandes chaînes ont été les premières à adopter le concept. Elles possédaient toutes leurs propres centres de distribution et ne devaient donc pas communiquer avec un grossiste intermédiaire entre elles et un fabricant/fournisseur. Nombre des grands fabricants faisaient déjà partie d’un réseau électronique de commande et de réapprovisionnement avec Wal‑Mart, et ils étaient donc prêts à fonctionner dans ce type d’environnement commercial. Les magasins de détail plus modestes n’étaient tout simplement pas désireux ou en mesure de participer à l’échange de données informatisées (EDI) nécessaire pour participer à des relations ECR avec les fournisseurs. Toutefois, il semble que les plus grandes chaînes, faisant déjà partie des réseaux de fournisseurs, estimaient des économies d’échelle étaient possibles à l’échelle de l’industrie si un plus grand nombre de détaillants et de fournisseurs pouvaient être persuadés de se joindre aux réseaux. En d’autres termes, elles voyaient les avantages pour l’ensemble de l’industrie et pour elles-mêmes de l’intégration au « réseau » d’un plus grand nombre de détaillants et de fabricants. En 1999, plusieurs détaillants de grande taille comme H.E. Butts, Kroger et Wal-Mart se présentèrent devant le Uniform Code Council (UCC) qui avait négocié à l’origine la conception de leur code à barres, pour demander s’ils pouvaient contribuer à la conception d’une plate-forme Internet qui permettrait à pratiquement tous les magasins de détail de communiquer directement avec ses fournisseurs, sans devoir investir dans du matériel et des logiciels spéciaux. Le UCC répondit avec UCCNet, une filiale à part entière de l’entité sans but lucratif UCC. Elle se voulait une interface Internet électronique en format libre, que pourraient mettre à profit les détaillants pour instaurer des relations entreprise à entreprise avec leurs fournisseurs. Elle fut lancée en juillet 2000, 75 entreprises utilisant les fondements du commerce électronique conçus par l’industrie et basés sur des normes (Ghitelman, 2000). Tout en demeurant à ses premiers balbutiements, elle offre l’accès au commerce électronique aux entreprises petites ou grandes, avec son langage informatique unique, eXtensive Markup Language (XML).

La planification, la provision et le réapprovisionnement concertés (CPFR), une fois de plus introduit par Wal-Mart, reprend la vision ECR de 1992 et la met en œuvre grâce à l’utilisation d’une technologie d’information améliorée qui permet un échange vertical de renseignements entre les détaillants et les fabricants. L’échange de renseignements sur les points de vente au détail avec le fabricant de produits alimentaires sur une base quotidienne fournit des données de base de ce système. Grâce au dossier historique des ventes au grand public, le fabricant et le détaillant prévoient chacun les ventes sur une période donnée, échangent leurs prévisions et négocient les futures ventes prévues, au besoin. Les fabricants conviennent de livrer la marchandise selon un calendrier convenu à l’avance et ils gèrent les stocks de leurs produits dans chaque magasin. Ce système exige de toute évidence de l’information exacte des lecteurs optiques et une interface Internet permettant l’acheminement sécuritaire des données. Il exige le consentement à partager les données et la responsabilité des produits sur les étagères. Une liaison Internet pour les commandes, la facturation et la communication entre les détaillants et les fournisseurs ne suppose pas nécessairement un programme CPFR à grande échelle. Toutefois, l’utilisation d’un réseau électronique constitue une étape nécessaire à l’instauration de relations CPFR avec les fournisseurs. « L’ensemble de la CPFR vise l’instauration de la confiance entre les détaillants et les fournisseurs » (Robinson, 1999). Wal-Mart utilise la CPFR avec plus de 8 % de ses fournisseurs (IGD, 1999). Shulman (2000) croît que ce système est un système entreprise à entreprise à consommateur, étant donné que l’information commence vraiment au niveau des achats des consommateurs et que le système répond à ces achats en effectuant un réapprovisionnement correspondant. Il s’agit d’un système dans le cadre duquel les fabricants produisent pour combler la demande des consommateurs et non pour occuper la capacité de leurs usines. Il s’agit véritablement d’une nouvelle façon de penser et de faire les choses, autant en amont qu’en aval de la chaîne d’approvisionnement.

Avec la CPFR, chacune des parties est exposée à des risques moindres de stocks excédentaires ou de retours de stock, et les ventes ont tendance à augmenter (Margulis, 1999). En 1999, 26 % des détaillants et 43,5 % des grossistes prévoyaient essayer un système de CPFR (Blair, 1999). Forester Research, Inc. prévoit que le commerce alimentaire d’entreprise à entreprise sous une forme ou une autre croîtra de 22,5 milliards de dollars à 211,1 milliards de dollars d’ici 2004, pour représenter 12% de la valeur des transactions (Blackmon, 2000).

Ceux qui mettent au point des logiciels pour habiliter les processus de CPFR s’entendent sur les tendances suivantes de la technologie de la chaîne d’approvisionnement : 1.) intégration du processus d’optimisation pour accroître les bénéfices; 2.) collaboration avec les partenaires commerciaux pour accroître le rendement, réduire les stocks et mieux comprendre le consommateur; 3.) communication de données en temps réel; 4.) évolution de l’intégration des entreprises vers la planification et la programmation avancées; 5.) cogestion des stocks (Robinson, 1999). Ces tendances transformeront un système de distribution fragmenté et coûteux obéissant aux besoins d’approvisionnement en un système d’approvisionnement sur demande.

Les systèmes de réseaux d’affaires électroniques entreprise à entreprise exigent ni plus ni moins la restructuration des activités, le changement de la culture et l’intégration de données d’un lieu à un autre; évolution d’une surface de vente d’un détaillant vers un système de décisions qui fait appel à un fabricant, à l’entrepôt d’un tiers et à un système de transports, et la capacité d’évaluer et de changer les options « à la volée ». Toutefois, étant donné que les coûts de toutes les parties prenantes diminuent au sein d’un vaste réseau efficace, la concurrence augmentera et de nouveaux réseaux seront créés pour définir des marchés à créneau unique.

Les fabricants qui effectuent la livraison directe au magasin sont parmi les plus actifs dans le domaine de l’instauration de relations CPFR avec les détaillants. Lorsqu’un accord de réapprovisionnement des étagères en fonction de la demande liée aux ventes est conclu, nombre de fabricants choisissent de livrer eux-mêmes, d’approvisionner les étagères, de gérer l’inventaire et, dans certains cas, ils conservent la propriété du produit jusqu’à ce qu’il soit vendu, c’est‑à‑dire, jusqu’à sa lecture optique à l’achat. Dans ce cas, le détaillant n’immobilise aucune liquidité dans les stocks, il possède un actif réduit, économise sur la main-d’œuvre et dispose de plus de liquidités entre le moment où l’article est vendu et le moment où il doit payer la facture du fabricant. Les collations salées et les boissons et certains produits de boulangerie sont les plus susceptibles d’être livrés directement et manutentionnés sur le mode du « commerce basé sur le lecteur optique ». On pourrait soutenir qu’il s’agit là pour les fabricants d’une façon de récupérer le contrôle de leurs produits et de reprendre une partie du pouvoir de négociation qui a été transféré aux détaillants, lorsqu’ils ont pris possession de la clé de la gestion des stocks à l’échelle du système, à savoir les données du lecteur optique.

Réseaux de valeur et chaînes d’approvisionnement virtuelles

La combinaison de la technologie de l’information et de la philosophie de l’impartition a également engendré l’élaboration de « réseaux de valeur », par opposition aux chaînes d’approvisionnement linéaires. Entreprises virtuelles ou chaînes d’approvisionnement en réseau, ces réseaux de valeur ont pour meilleur exemple Cisco. Le modèle de Cisco consiste à confier à l’extérieur une grande partie de la fabrication et d’autres processus non essentiels, en utilisant Internet pour assurer une intégration étroite avec des fournisseurs. Il en découle en bout de ligne que la propriété des biens matériels utilisés dans la production est devenue inutile pour Cisco et non pertinente pour ses clients. La fabrication est confiée à des emplacements extérieurs dispersés et l’assemblage par convergence en cours de transport est mis à profit pour réaliser la production des articles sur commande. La connaissance en temps réel à la fois de l’approvisionnement et de la demande permet aux fournisseurs de Cisco d’expédier les composants directement aux consommateurs, contournant ainsi Cisco. L’approvisionnement direct signifie une réduction des frais de transport, une accélération de la durée du cycle et une réduction des stocks, mais exerce de fortes pressions à la fois sur la fiabilité du service et la visibilité des expéditions, exigences à remplir pour permettre à Cisco de répondre aux besoins des clients. Par exemple, les systèmes internes de Cisco sont reliés au système de gestion de la logistique d’UPS, ce qui permet à Cisco d’assurer le suivi de l’acheminement du produit en temps réel. Cela permet à Cisco d’interpréter, de réorienter ou de reconfigurer les commandes sur bref préavis. Cisco peut reporter une livraison de manière à ce qu’elle arrive juste à temps, soit ni trop tôt ni trop tard.

De plus, la caractéristique de réseau d’Internet permet la coordination entre de multiples membres de la chaîne d’approvisionnement simultanément, plutôt qu’en séquence. Le fait que l’information ne soit pas acheminée en séquences d’un partenaire à l’autre, mais plutôt mise continuellement à la disposition de toutes les personnes autorisées, constitue l’une des caractéristiques de ce réseau. Cela n’aurait pu être possible de manière rentable ou rapide avec l’EDI. On prévoit que d’ici cinq ans, les chaînes de fabrication linéaire actuelles auront été démantelées. Elles auront été remplacées par des réseaux de spécialistes de la fabrication, qui coopéreront tous à la vitesse d’Internet pour livrer les produits (Radjou, 2000).

La synchronisation de la chaîne d’approvisionnement a commençé dans de nombreuses industries, particulièrement au sein des grandes entreprises comme Cisco et lorsque le nombre de transactions justifie l’investissement dans l’EDI. La diminution du coût et la mise en œuvre simplifiée des communications Internet ont rendu possible cette coordination dans les petites et moyennes entreprises également. Les technologies Internet peuvent fournir nombre de ces capacités à l’heure actuelle à un coût nettement inférieur et les petites et moyennes entreprises doivent tirer profit de ces technologies faciles à utiliser.

La hausse de la productivité et d’autres avantages reliés à Internet ont été évoqués par des entreprises comme Cisco, GE, AT&T et IBM. Les efforts du Personal Systems Group d’IBM sont particulièrement instructifs (Département du commerce américain, 1998) :

Chaque mois, les services du marketing du groupe déclarent de l’information sur le nombre de PC qu’ils estiment vendre. Les services de la planification et de la production recensent la capacité de fabrication et les matériaux disponibles dans chaque usine. Grâce à l’information provenant de l’ensemble de l’entreprise sur l’offre et la demande, des programmes de production sont affectés à chaque usine. Le personnel des achats utilise la même information pour négocier avec les fournisseurs. Lorsque de nouvelles données arrivent chaque semaine, le processus est répété et le programme de production est ajusté précisément.

La communication électronique entre les usines, les services du marketing et des achats ont rendu possible cette réponse rapide. Les problèmes sont communiqués dès qu’ils se présentent et les ajustements adéquats sont réalisés. Lorsque la demande augmente soudainement ou lorsqu’une usine ne peut réaliser son programme de production, IBM est informé à temps pour accroître la production d’une autre usine.

Le Personal Systems Group introduit progressivement ce système de planification avancé (Advanced Planning System ou APS) depuis 1996 et déclare déjà des résultats importants. Au cours de la première année de l’APS, les rotations de stocks ont augmenté de 40 % par rapport à l’année précédente et les volumes de ventes de 30 %. Le groupe prévoit de nouvelles augmentations de 50 % des rotations et de 20 % du volume de ventes en 1997. En utilisant mieux sa capacité de fabrication existante, IBM a évité de devoir réaliser des investissements supplémentaires pour répondre aux besoins liés à l’augmentation du volume. Cette diminution des investissements et des coûts d’exploitation du fait de l’amélioration des rotations de stocks s’est traduite par des économies de 500 millions de dollars.

En bout de ligne, la plupart des fabricants voudront ce type d’économies. Ernst & Young prévoit que les stocks pourront être réduits de 250 à 350 milliards de dollars à l’échelle de l’économie américaine. Il en découlerait également une augmentation importante du taux d’utilisation de la capacité de fabrication.

L’intégration et la synchronisation de la chaîne d’approvisionnement sont rendues possibles par l’échange d’information et la collaboration entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement, dont les entreprises de transport et les autres fournisseurs de logistique. En conséquence, les entreprises de transport doivent avoir la capacité d’échanger de l’information avec leurs expéditeurs et, de plus en plus, être en mesure de le faire par le Web. Nombre d’entreprises de transport ou de services de logistique fournissent cette information en temps réel de manière personnalisée, de manière à ce qu’elle fasse partie intégrante de la chaîne d’approvisionnement de leurs clients. Cela crée des possibilités d’assurer des contrats à long terme en intégrant les processus à ceux des clients et en offrant une valeur ajoutée qui va au‑delà des services de transport et de logistique traditionnels. Les cas de Cisco-UPS et FedEx – Georgia Pacific Paper en constituent des exemples.

4. Amélioration de l’approvisionnement

Internet a amélioré et rendu possible le remaniement du processus d’approvisionnement dans nombre d’entreprises. Par voie d’automatisation des processus d’achat grâce à Internet, les entreprises ont réduit les coûts des transactions d’acquisition, raccourci le cycle d’achat et accru le contrôle. On estime que la valeur moyenne d’une transaction d’achat manuelle peut être réduite de plus de 100 $ à moins de 10 $ par voie d’automatisation. Cette même automatisation peut servir à contrôler les dépenses imprévisibles ou non autorisées. Internet permet la transmission instantanée des appels d’offres, l’accès rapide aux sources disponibles et des réponses diligentes.

La division Éclairage de GE a commencé à effectuer des achats en ligne en 1996. Le processus qui durait sept jours auparavant a été réduit aujourd’hui à deux heures. Les coûts de main‑d’œuvre reliés aux approvisionnements ont diminué de 30 %, 60 % du personnel d’acquisition chargé des travaux administratifs étant redéployé dans des activités stratégiques. Le traitement électronique de tous les documents et transactions du début à la fin permet la réduction des erreurs qui nécessitaient le retraitement de 25 % des bons de commande dans le passé. Le total du cycle d’acquisition depuis la mise en évidence du fournisseur jusqu’à l’attribution du contrat est passé d’entre 18 et 23 jours à entre neuf et onze jours.

Le processus d’acquisition sur Internet réduit également le coût des produits eux‑mêmes. Internet facilite l’approvisionnement à l’échelle mondiale et accroît la base de fournisseurs. Éclairage GE envoie désormais instantanément ses demandes de propositions dans le monde entier et les coûts des matériaux ont diminué de 5 % à 20 % grâce à l’élargissement de la base de fournisseurs en ligne. En février 1997 seulement, GE a trouvé sept nouveaux fournisseurs, dont l’un offre un coût inférieur de 20 %. Puisque Éclairage GE a créé son propre site d’acquisition, les entreprises peuvent également participer à des marchés horizontaux ou verticaux (bourses) où des acheteurs et des vendeurs multiples achètent et vendent des produits.

Les fournisseurs de services de logistique comme les entreprises de transport sont des fournisseurs importants, tout comme les fournisseurs de biens matériels. Le processus d’acquisition des services de transport peut être automatisé ou mieux contrôlé grâce à l’automatisation des achats sur Internet ou approvisionnement électronique. Les sociétés de transport qui n’ont pas accès à Internet ne peuvent accéder aux clients qui utilisent Internet pour trouver des fournisseurs de services de transport et faire des transactions. Les expéditeurs importants recherchent l’automatisation des achats simplement pour rationaliser et réduire le coût des transactions d’achat fréquentes. Selon une enquête de Morgan Stanley Dean Witter (MSDW) auprès des expéditeurs américains, les transactions manuelles avec des fournisseurs de services de transport de marchandises, qui incluent les communications en personne, par téléphone, par télécopieur et par courrier régulier, diminueront de 67 % à l’heure actuelle à seulement 31 % au cours des deux prochaines années (Valentine, 2001).

Les entreprises peuvent créer leur propre site d’achats ou participer à des marchés horizontaux ou verticaux (bourses) où des acheteurs et des vendeurs multiples achètent et vendent des produits. Les deux stratégies offriront des possibilités de regrouper ou de coordonner des commandes pour réduire les frais de transport et de logistique. À l’échelon interne, les commandes peuvent être regroupées et passées stratégiquement en utilisant la technologie de l’information pour réunir et actualiser l’information sur les capacités et le rendement des fournisseurs, et pour utiliser ces données pour regrouper les commandes auprès des fournisseurs les plus efficaces. Le regroupement sera intensifié par la mise en commun du pouvoir d’achat des consortiums rendu possible par Internet. Pour les transports, cela signifie la hausse des pressions exercées sur les marges bénéficiaires. À titre de répercussion indirecte, la technologie Internet encourage la collaboration entre les membres de la bourse d’achats, permettant à celle-ci de regrouper plus efficacement les commandes pour constituer de grosses commandes avec un délai et un degré de certitude accrus ou de coordonner les mouvements pour intensifier l’utilisation des véhicules. Cela permet l’utilisation plus efficace des actifs des fournisseurs de services de transport.

Internet facilite l’approvisionnement à l’échelon mondial auprès d’une base de fournisseurs en ligne élargie. Cet élargissement de la portée géographique de l’approvisionnement s’est traduit par une augmentation de la demande de mouvements de transport longue distance et transfrontaliers. Parallèlement, les expéditeurs pourront chercher à tirer profit de leur pouvoir d’achat et à réduire les coûts de transport par voie de réduction du nombre de fournisseurs. Les expéditeurs rechercheront des transporteurs qui offrent un service multimodal et international. L’approvisionnement électronique et l’utilisation de bourses d’échange électroniques entraînent tous deux un renforcement de la concurrence basée sur les prix au sein de la chaîne d’approvisionnement, ce qui pousse à leur tour les fournisseurs, dont fournisseurs de services de transport, à réduire leurs marges bénéficiaires et à travailler plus fort pour réduire les coûts.

Sur nombre de bourses électroniques verticales ou sites de vente en ligne privés, une liste choisie de transporteurs ou de fournisseurs de logistique de tiers est intégrée au site commercial en étant automatiquement reliée aux transactions. Par exemple, lors de l’achat d’un produit auprès d’un détaillant en ligne, les options d’expédition sont présélectionnées et les coûts affichés. L’acheteur a peu de latitude en ce qui a trait au choix d’un autre mode de transport et il n’existe aucun transporteur concurrent à court terme même s’il existe toujours des possibilités qu’un nouveau transporteur supplante le « transporteur de prédilection » existant. Sur certains sites, le coût total de l’achat et du transport d’un produit à la livraison est indiqué, l’acheteur étant en mesure de choisir une option de transport précise. Schneider Logistics Inc. (SLI) a constitué une alliance stratégique avec des sites commerciaux sur Internet, comme PlasticsNet.com et iMark.com. Le partenariat fait de SLI la division de la logistique de ces entreprises virtuelles. Lorsqu’un consommateur clique sur le lien « livrer maintenant », la responsabilité de la livraison de la commande est transférée immédiatement à SLI. Le client reçoit un tarif de transport de point à point en temps réel pour des options d’expédition multiples, qui est calculé en fonction des temps de transport et des caractéristiques d’expédition demandés. Ceux qui exploitent le marché Internet n’ont pas à télécharger l’information puis à soumissionner sur le chargement, étant donné que SLI est responsable de l’ensemble du processus, depuis l’organisation des horaires d’expédition et du mode de livraison jusqu’à l’offre d’un suivi en ligne.

Dans le secteur du transport longue distance, Internet a pour autre avantage de faciliter les opérations de troc des biens dont le coût du transport est élevé (comme le papier ou l’acier). Une entreprise de Californie peut chercher à acheter du papier à un fournisseur québécois alors qu’une entreprise new-yorkaise peut chercher à acheter le même type de papier auprès d’un fournisseur de la Colombie-Britannique. S’il est possible de permuter les acheteurs, plutôt que de livrer deux fois à travers le continent, le résultat net consistera en deux voyages relativement courts. Paperexchange.com encourage exactement ce type de gain d’efficacité. Les bourses commerciales de produits peuvent être reliées à des bourses de transports pour contribuer à maximiser l’efficacité des deux systèmes.

5. Commerce de détail en ligne

Demande du commerce de détail en ligne et désintermédiation

Internet a fourni un lien de communication direct entre les vendeurs et les consommateurs, sur un marché qui était auparavant dominé par des réseaux de commandes sur catalogue par courrier et par téléphone. Le secteur B2C est composé à la fois de détaillants en ligne exclusifs (détaillants en ligne exclusifs) comme Amazon.com et d’entreprises complètes traditionnelles qui ont créé leurs réseaux de vente en ligne. Au Canada, Canadian Tire, Sears Canada, Hudson Bay, Chapters et Staples constituent des exemples de détaillants traditionnels qui ont constitué leur système de vente en ligne. Les détaillants en ligne exclusifs au Canada incluent plusieurs épiceries de vente à domicile, comme Grocerygateway et Megadepot, qui sont devenues Onvia.com et ont déménagé aux États‑Unis. Des faillites, regroupements et retraits récents de détaillants en ligne exclusifs n’ont pas ralenti la croissance des ventes au détail sur Internet, les détaillants traditionnels ayant élargi la gamme des produits offerts en ligne.

Les ventes directes en ligne aux consommateurs ou B2C sont modestes en comparaison des transactions B2B. En 1999, 11 % des détaillants canadiens ont utilisé Internet pour vendre pour 610,6 millions de dollars de produits, soit seulement 0,3 % des recettes d’exploitation totales. Il ne fait presque aucun doute toutefois que les achats par Internet vont augmenter, quoi qu’à un taux moindre. Les facteurs justifiant cette augmentation incluent :

Maîtrise accrue d’Internet par les consommateurs.

Poursuite de l’essor des infrastructures Internet. Le gouvernement estime que la technologie de l’information et le commerce électronique sont des catalyseurs de la croissance économique. Aussi, il cherche activement à accroître le commerce numérique. Le gouvernement américain appuie l’expansion d’Internet au moyen de programmes de promotion et de développement, de programmes d’éducation des consommateurs, etc.

La technologie continuera à progresser, ce qui entraînera une amélioration de l’expérience d’Internet, permettant une personnalisation, une navigation et des commandes faciles et plus rapides. L’infrastructure des sites deviendra plus évoluée, la vitesse de connexion augmentera, et le cryptage et la sécurité du paiement deviendront plus normalisés et acceptés.

Le nombre croissant d’ordinateurs ayant accès au Web et de télévisions susceptibles d’être branchées sur Internet améliorera le degré d’aisance des consommateurs à l’égard d’Internet et contribuera à convertir le pourcentage de la population qui continue à hésiter à faire son entrée dans le monde virtuel.

Les systèmes de soutien de l’information Internet amélioreront la capacité de voyager sur le Web, les possibilités de comparaison des prix et le côté pratique du magasinage (Rosen et Howard, 2000).

Selon les estimations de ventes pour 2002, les principales marchandises vendues au détail sont les ordinateurs, les aliments, les livres, les vêtements, les cadeaux et la musique. Une grande partie des ventes en ligne sont essentiellement un transfert des ventes par catalogue du téléphone sur le Web. Les ventes sur catalogue qui ont été transférées aux ventes sur Internet représentent une proportion importante des ventes sur Internet, avec environ 40 % des ventes sur catalogue (42 milliards de dollars), soit 36 % des recettes du commerce de détail électronique estimées d’ici 2003. Les 12 premières entreprises de vente sur catalogue possèdent toutes leurs activités de commerce électronique (Rosen et Howard, 2000).

Selon une étude de Ernst and Young, 51 % des acheteurs en ligne vivent dans des villes de moins de 50 000 habitants, alors que seulement 2 % des consommateurs d’Internet vivent dans des grands centres métropolitains. Cela reflète les possibilités d’achat limitées dans les collectivités modestes (Rosen et Howard, 2000). Le Canada est l’un des pays chefs de file en terme d’utilisation d’Internet, ce qui reflète peut-être la faible densité de sa population. Parallèlement, le développement des détaillants en ligne exclusifs au Canada a été lent et certainement inférieur à la croissance enregistrée aux États-Unis globalement. Cela pourrait être dû à l’échelle ou à la disponibilité du capital de risque. Il en découle des répercussions sur le flux des marchandises, avec des transferts possibles des sources intérieures vers les sources transfrontalières.

Répercussions du commerce de détail en ligne

Les ventes en ligne nécessitent généralement un système et un réseau de logistique différents. Les produits sont aujourd’hui ramassés et livrés en lots pour les consommateurs plutôt qu’en caisses ou charges de palettes. Les livraisons à la clientèle doivent se faire dans des secteurs résidentiels qui n’ont pas été conçus à l’origine pour un volume important de mouvements de véhicules utilitaires. Ces secteurs résidentiels n’ont peut-être pas la densité requise pour les activités de livraison. Les clients peuvent souhaiter des livraisons les soirs et les fins de semaine, ainsi que les avantages des plages horaires et de la livraison rapide. Ce sont tous de nouveaux défis pour les entreprises de commerce en ligne, particulièrement en ce qui a trait à l’efficacité du transport et, pour nombre d’entreprises en ligne, les coûts de la logistique constituent un obstacle à la vente au détail en ligne. « Les entreprises de commerce électronique doivent accorder plus d’attention à ce qui s’est souvent avéré leur plus grande faiblesse : l’exécution et la distribution » (The Economist, 26 février 2000).

Comme le prouve l’industrie des ventes par catalogue, le coût de livraison, particulièrement pour les articles de faible prix unitaire, qui sont les plus simples à commander en ligne, constitue le principal facteur de dissuasion des achats à domicile. Les transactions en ligne continuent à inclure un volet humain et un coût matériel. Dans un magasin de détail, le client repère le produit et « livre » efficacement le produit à domicile. Dans le cas du magasin virtuel, l’employé doit repérer la marchandise et l’entreprise doit assurer la livraison. La densité de la livraison à des emplacements résidentiels et le faible volume de livraisons en ligne justifient l’augmentation du coût de livraison final.

Le commerce de détail en ligne peut se traduire par une désintermédiation des participants de la chaîne d’approvisionnement. Internet et les autres technologies de l’information ont produit des flux plus volumineux d’information échangée avec les clients, de manière à réduire la valeur des intermédiaires ou des autres participants qui n’ajoutent aucune valeur à la chaîne. Les rôles des entrepôts et autres entités intermédiaires sur les marchés autant industriels que de consommation diminueront. Ainsi, Dell et nombre d’autres entreprises ont éliminé les détaillants, vendant en ligne et livrant directement aux clients. La majorité des détaillants en ligne se font concurrence sur la base du prix et réduisent leurs coûts en stockant et en livrant à partir d’un point de stockage centralisé plutôt que de stocks implantés sur tous les marchés locaux (le modèle du magasin de détail). Cette stratégie de distribution a accru la demande de livraisons sur de longues distances de petits paquets à des emplacements résidentiels, sept jours par semaine et en soirée. Cela représente une évolution par rapport au transport d’envois plus volumineux ECC aux entrepôts et aux expéditions LD jusqu’aux magasins, où les clients avaient l’habitude de ramasser eux-mêmes les marchandises. De plus, ces livraisons ont généralement un délai critique, ce qui nécessite une fiabilité et une rapidité accrue. Un fabricant de la Saskatchewan qui avait l’habitude d’envoyer un camion complet à un distributeur de la Californie vend aujourd’hui 90 % de ses produits par Internet directement au client et livre chaque envoi jusqu’à sa destination finale. Cette entreprise ne fait appel à des transporteurs pour gérer des charges complètes, mais plutôt à des « entreprises de messagerie » qui effectuent les livraisons individuelles (IBI, 2001). Des tendances similaires ont été constatées et continueront à l’être sur les marchés B2B où les distributeurs et les grossistes perdent leur part du marché. Le marché canadien des produits pharmaceutiques, où les fabricants ont cherché à vendre et à livrer directement aux hôpitaux, contournant les distributeurs traditionnels, en constitue un exemple.

L’évolution des modèles de demande pourrait signifier une évolution de la part de marché des différents types de transporteurs (p. ex., une augmentation pour les livraisons de colis et une diminution pour les transporteurs ECC ou LD). Cela a ensuite des répercussions sur le développement des infrastructures qui appuient les opérations des différents modes. L’augmentation des livraisons le lendemain et le surlendemain nécessitera‑t‑elle une augmentation de la capacité d’atterrissage dans les aéroports? La capacité des terminaux aéroportuaires sera-t-elle adéquate ou les entreprises de livraison de colis modestes devront-elles utiliser des installations éloignées moins efficaces? Quelle est l’incidence de l’augmentation des livraisons résidentielles sur la capacité des routes municipales et leur utilisation?

Les répercussions dépendent en grande partie du produit et du système d’approvisionnement utilisé par les détaillants en ligne. Dans le cas des détaillants de produits d’épicerie en ligne, ces produits continuent à devoir être stockés à l’échelon local, de sorte que le transport d’arrivée de produits jusqu’aux centres de distribution connaîtra des changements minimes. Toutefois, les produits ne sont plus acheminés aux magasins de détail, mais ramassés et emballés en vue de la livraison aux consommateurs au centre de distribution. On constatera une réduction des expéditions locales par camion aux magasins de détail et des déplacements des consommateurs pour magasiner sur place, compensée par une augmentation des livraisons aux consommateurs par camion.

Par opposition, des librairies au détail en ligne comme Amazon et Chapter.com stockent leurs produits dans des centres de distribution nationaux centralisés pour minimiser ces stocks et ils ont recours au transport longue distance pour la livraison des produits directement aux consommateurs. La chaîne de détail traditionnelle transporte les livres en vrac des installations de production aux entrepôts nationaux, puis aux entrepôts régionaux et enfin aux magasins où les consommateurs achètent le produit et en prennent livraison. La librairie de détail en ligne remplace généralement le transport aérien ou de surface des colis par l’expédition par camion entier sur de longues distances, et remplace la livraison par camion par les déplacements en automobile des consommateurs sur de courtes distances pour se rendre aux magasins. Ce système d’approvisionnement sur demande en ligne a entre autres pour retombée une réduction notable de la proportion de livres retournés des détaillants aux entrepôts nationaux, qui se chiffre d’habitude à 35 %.

Hendrickson et coll (2000) ont élaboré un modèle qui compare les coûts de la vente au détail traditionnelle des livres à la vente au détail sur Internet. Ils modélisent une chaîne d’approvisionnement de livres traditionnels, soit de l’imprimante à l’entrepôt national puis à l’entrepôt régional par camion, à l’entrepôt régional (du détaillant ou de l’éditeur) par camion, et au magasin du détaillant par camion, pour ramassage par le consommateur conduisant son automobile. Ils prennent pour hypothèse que 35 % des livres sont retournés des détaillants à l’entrepôt national par camion depuis l’entrepôt régional des détaillants. Dans le cas d’une chaîne d’approvisionnement sur Internet, les livres sont transportés de l’imprimerie à l’entrepôt national par camion, à une plaque tournante de commerce électronique par camion, au centre régional par transport aérien, et sont livrés aux clients par une entreprise de transport de surface de colis depuis le centre régional. Cette centralisation des stocks réduit essentiellement le risque que les livres soient situés géographiquement sur le mauvais marché. Simulant la vente de 1 million de dollars ou 286 000 exemplaires d’un succès de librairie, ils ont constaté ce qui suit :

Le total des coûts, ce qui inclut le transport, l’emballage, la production des retours et la vente au détail est favorable à l’approvisionnement par commerce électronique lorsqu’on tient compte du coût des livres retournés; le coût total de chaque système est à peu près équivalent lorsqu’on ne tient pas compte des retours.

Le total des coûts de transport (ce qui inclut le coût des retours) est de 646 000 $ pour la chaîne de commerce électronique, contre 693 000 $ pour la chaîne traditionnelle, le transport aérien étant remplacé par le transport par camion sur de longues distances (à peu près équivalent) et la livraison par camion en vue du ramassage par les consommateurs en automobile sur de courtes distances (inférieur).

Lorsqu’on évalue les répercussions sur le transport et l’environnement du commerce électronique, celui-ci a une incidence environnementale moins importante, étant donné que l’élimination des transports en automobile compense largement la plus grande consommation de carburant des transports aériens en comparaison du transport routier.

Ils concluent, à partir de leurs hypothèses, que :

Le commerce électronique peut réduire les coûts de transport en provoquant un transfert du transport des déplacements coûteux des consommateurs et des livraisons par camion plein vers les expéditions de détail et le transport aérien.

Dans le cas de la vente par commerce électronique, les stocks sont par essence reportés et maintenus plus en amont de la chaîne d’approvisionnement, jusqu’à ce qu’ils soient réclamés. Cela élimine le coût des retours, qui sont élevés.

Ce dernier constat est appuyé par des preuves non scientifiques que les vendeurs en ligne connaissent des taux de retour inférieurs, ce qui démontre l’une des caractéristiques typiques d’Internet, soit la capacité de minimiser le gaspillage.

La réorientation du trafic attribuable à la vente au détail en ligne B2C est certaine, mais on possède très peu de données sur son importance et ses conséquences en bout de ligne. La croissance des ventes en ligne B2C va se poursuivre, mais la vente au détail exclusive en ligne continue à se rationaliser. Webvan, le plus important et le plus ambitieux détaillant en ligne de produits d’épicerie a récemment fait faillite. Chapters.com réduit la gamme des produits qu’offre l’entreprise sur le Web. Parallèlement, les détaillants traditionnels font prudemment leur entrée sur le marché en ligne. Pour l’instant, on ignore quel modèle de commerce électronique l’emportera en bout de ligne sur le marché et l’efficacité des systèmes de transport que possèdent les détaillants existants. Dans le cas de produits livrés sur une longue distance, comme les livres, par exemple, les achats en ligne peuvent permettre la livraison directe par un distributeur principal au consommateur, alors que dans le cas du magasinage traditionnel, le livre pourrait tout d’abord être livré du distributeur à l’entrepôt du libraire traditionnel, puis au libraire, où le consommateur l’achète. Même si l’incidence nette dans ce cas est vraisemblablement encore une augmentation de la consommation d’énergie des transports commerciaux, il est beaucoup plus difficile de calculer l’incidence finale.

Plus important encore, on demeure essentiellement au stade des conjectures, pour ce qui est de la réduction du nombre des voyages et des kilomètres parcourus par les automobiles privées des consommateurs dans le cas de la livraison par le commerce en ligne des produits aux résidences. La livraison efficace de colis par camion pourrait remplacer au moins en partie les déplacements individuels inefficaces en automobile aux centres commerciaux, supermarchés, librairies et autres points de vente. Cela sera particulièrement vrai si la plupart des colis sont livrés par la poste, qui visite déjà pratiquement tous les domiciles canadiens chaque jour (Romm, 2000).

Il est clair qu’on constatera une augmentation des transports commerciaux, mais le degré d’augmentation dépendra vraisemblablement du degré de regroupement des livraisons finales. Dans l’hypothèse où une diversité de camions différents se présente à la même résidence ou dans le même quartier durant la semaine, à chaque fois pour une livraison individuelle, il en découlera une augmentation des mouvements de transport. Toutefois, nombre d’entreprises reconnaissent que les coûts de livraison constituent un obstacle aux achats en ligne et elles cherchent à regrouper les livraisons en augmentant la diversité des produits qu’elles vendent en ligne. Ce fut essentiellement la stratégie de Webvan, mais l’entreprise a manqué d’argent avant d’atteindre l’échelle et la densité de volume requis pour réduire ses coûts de distribution à des niveaux concurrentiels. D’autres envisagent de regrouper une très large gamme de produits et services pour la livraison directe aux résidences des consommateurs, ce qui inclut des « produits d’épicerie, repas préparés, aliments et fournitures pour animaux familiers, timbres-postes, services de nettoyage à sec, location de jeux et de films vidéos, développement de pellicules photographiques, eau en bouteille et refroidisseurs, ainsi que ramassage et livraison de colis ». À long terme, les consommateurs pourraient ne pas exiger la livraison le lendemain de nombre d’articles qu’ils achètent régulièrement (nourriture pour animaux familiers, fournitures de bureau, vitamines et produits médicaux, etc.). Ils auront besoin d’une livraison fiable à intervalles réguliers, ce qui, en théorie, devrait permettre la mise sur pied d’un système efficace.

Une autre grande question se pose : est-ce qu’une proportion importante d’Américains changeront leurs habitudes de conduite automobile au cours des prochaines années lorsqu’il sera possible d’effectuer une masse critique de voyages virtuels sur Internet (Romm, 2000). Les études viennent à peine de commencer sur ce changement et des années de recherches sur l’incidence du proche voisin du commerce de détail en ligne, le téléachat, fournissent quelques réponses^[6].

Commerce de détail en ligne et transport

Les plus grands bénéficiaires du commerce de détail en ligne ont été les formes de transport qui, intrinsèquement, acheminent les produits rapidement et par petits envois. Les entreprises de messagerie et de transport de colis, comme UPS, FedEx et Purolator ainsi que les systèmes postaux sont utilisés pour la livraison directe au consommateur qui contourne le magasin de détail traditionnel. Les entreprises de livraison locales ont également profité, dans la mesure où le système de distribution continue à stocker des produits à l’échelon local. De plus, de nouvelles entreprises de transport ou d’approvisionnement électronique sont créées pour combler la demande d’acheminement rapide et fiable d’envois de la dimension d’un colis de la part des entreprises en ligne. Elles incluent les entreprises ECC qui assurent ou coordonnent tous les processus nécessaires à l’exécution des commandes en ligne et les entreprises virtuelles qui sont des gestionnaires de l’information sans immobilisations qui mettent à profit les actifs des entreprises de transport existants. Sameday.com et NextJet sont des exemples de telles entreprises.

La dématérialisation aura une incidence sur des transporteurs sélectionnés, mais ce sont les transporteurs postaux qui constituent la meilleure illustration de ces répercussions. Toutefois, le service postal peut participer de manière notable à la croissance des ventes en ligne, étant donné qu’il possède déjà l’infrastructure nécessaire aux livraisons à domicile. Le système postal de la plupart des pays visite pratiquement toutes les résidences sur une base quotidienne; aussi, greffer la livraison des ventes réalisées en ligne au système de livraison existant devrait s’avérer relativement efficace. Des sociétés en ligne de premier plan comme Amazon.com expédient déjà 65 % de leurs marchandises par le service postal américain. Le service postal sera toutefois exposé à une vive concurrence des grosses entreprises de livraison comme UPS et FedEx, qui ont précisément ciblé la livraison à domicile pour le compte des détaillants en ligne comme possibilité de croissance. Pour de telles entreprises, l’énergie représente un coût de fonctionnement important; elle est donc un excellent incitatif à l’optimisation de l’efficacité. Ces entreprises sont déjà des adoptantes précoces de véhicules à carburants de substitution et nombre d’entre elles prévoient être des adoptantes précoces de véhicules à consommation réduite. De plus, pour de telles entreprises, une augmentation de 10 % de la livraison de colis pourrait ne signifier qu’une augmentation de 5 % du kilométrage parcouru par les véhicules, étant donné le perfectionnement avec lequel elles utilisent la technologie de l’information pour optimiser les trajets et les temps de livraison.

6. Matérialisation électronique

La dématérialisation est une tendance de longue date au sein de l’économie, les producteurs cherchant à réduire la taille et le poids de leurs produits. Internet accélère l’évolution vers un monde de l’immatériel en transportant des produits qui ont été convertis d’atomes en bits d’information. C’est ce qu’on appelle la matérialisation électronique, qui aura des répercussions notables sur la demande de transport dans certains secteurs de produits. La consommation de papier est l’une des cibles les plus probables de la matérialisation électronique. Même si le « bureau sans papier » annoncé de longue date et promis par la révolution informatique ne s’est pas concrétisé, l’Internet et la numérisation ont réduit le besoin de papier dans un certain nombre d’utilisations traditionnelles. Même si ce monde sans papier pourrait ne pas se concrétiser, la consommation de papier par dollar de PIB chutera sensiblement. Une analyse prévoit que d’ici 2003, Internet réduira la demande de papier de 2,7 millions de tonnes, en comparaison de ce qu’elle aurait été sans Internet (environ 30 millions de tonnes pour l’ensemble des catégories de papier), même sans augmentation de l’utilisation de certains papiers (Boston Consulting Group, 1999). Ce ralentissement est dû entre autres au fait que les États-Unis sont plus avancés pour ce qui est de l’usage d’Internet. Les Américains, qui jadis imprimaient systématiquement leurs courriels, le font de moins en moins, et se sentent aujourd’hui beaucoup plus à l’aise pour lire les textes en format électronique que ce n’était le cas il y a quelques années.

Nombre d’entreprises ont réduit la consommation de papier en utilisant Internet et la technologie informatique pour réduire les coûts. AT&T a réduit sa consommation de papier de plus de 400 tonnes. Sa stratégie a inclus les points suivants (Romm et coll, 2000) :

· Conversion du guide du personnel d’AT&T, document à l’origine imprimé de 1 500 pages (copié et distribué au moins 20 000 fois par année) en une ressource en ligne. Un certain nombre d’autres répertoires de l’entreprise ont été « matérialisés électroniquement » de manière similaire.

· Accès en ligne à l’organisation d’environnement, de santé et de sécurité, ce qui inclut son bulletin mensuel (ce qui en soi permet d’économiser 1,8 million de feuilles de papier).

· Fonction de demande de fournitures en ligne accessible sur Internet.

· Accès à près de 400 formulaires de l’entreprise en ligne, de manière à ce qu’ils puissent être imprimés seulement au fur et à mesure des besoins.

· Distribution de AT&T Today en ligne, ce qui élimine 10 000 exemplaires quotidiens et permet d’économiser 24 millions de feuilles de papier.

D’autres entreprises adoptent les transactions électroniques pour les achats, la gestion des ressources humaines et les ventes, réduisant ainsi le besoin de formulaires imprimés. IBM déclare que son système de gestion de la chaîne d’approvisionnement basé sur le Web a réduit la consommation de papier de 5 millions de feuilles. La numérisation des documents qui peuvent être imprimés seulement au fur et à mesure des besoins, a également pour avantage l’élimination des documents excédentaires.

Tout comme le CD ROM a provoqué un déclin spectaculaire des encyclopédies imprimées, Internet est voué à avoir un impact similaire sur les journaux, les périodiques, les catalogues, les répertoires, le courrier direct, les livres axés sur l’information et ainsi de suite. À la place du transport de versions imprimées, l’information est relayée par Internet. Les logiciels, la musique et les films constituent d’autres domaines visés par la matérialisation électronique. La fabrication de logiciels sur disques ou disques compacts (livrés par avion ou par camion) continue à évoluer vers la livraison de fichiers purement électroniques sur Internet. De manière ironique, deux des produits qui peuvent faire l’objet d’une matérialisation électronique, les livres et la musique, sont les produits les plus vendus en ligne. Cela pourrait compenser une partie de l’augmentation du transport de petits colis sur de longues distances. Des preuves substantielles indiquent que le volume de courrier matériel par habitant diminuera au fur et à mesure qu’un plus grand nombre de personnes accéderont à Internet. Au fur et à mesure que croît la facturation par courrier électronique et en ligne, la menace pour la livraison postale s’intensifiera.

Une autre forme de matérialisation électronique émane de la réduction de la capacité des installations qui découle de l’amélioration de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises qui ont été en mesure de mettre en œuvre des systèmes d’approvisionnement à la demande ont réduit leurs stocks et le besoin de locaux d’entreposage de ces stocks. Par exemple, l’amélioration de la « fréquence de rotation » des stocks (nombre de fois où les stocks des locaux d’entreposage ou entrepôts existants sont vendus ou utilisés pour la production chaque année) réduit les intérêts reliés aux stocks, et les coûts de manutention et d’entreposage. Le doublement de la fréquence de rotation des stocks réduit de moitié le besoin de superficie d’entreposage. Cela réduit le besoin d’installations d’entreposage, ce qui réduit à son tour la demande de matériaux de construction et le besoin de transport de ces matériaux.

Des réductions similaires de la construction d’installations sont possibles dans le secteur de la vente au détail, étant donné que les stocks sont centralisés en fonction des opérations en ligne, dans le secteur des bureaux d’affaires en raison du fait qu’un plus grand nombre de personnes travaillent à domicile grâce à Internet et dans le secteur des locaux de fabrication en raison de l’efficacité de la fabrication habilitée par Internet. Lorsque les fabricants seront plus en mesure de produire uniquement les quantités nécessaires et de réduire le nombre d’erreurs de fabrication, ils auront besoin de moins de matières premières (et de moins de nouvelles usines de fabrication) par dollar de PIB. Étant donné que les matières premières sont parmi les marchandises les plus lourdes à transporter, même une économie très faible influera de manière notable sur le nombre de tonnes-milles transporté. Et dans l’éventualité où le commerce électronique réduit le volume de construction par dollar de PIB, il en découlera également des répercussions importantes, étant donné que la construction nécessite un volume très important de transports. La construction d’édifices commerciaux (et d’usines de fabrication) en particulier nécessite une grande quantité d’acier et de ciment, deux des produits les plus lourds à transporter.

Pour les transports, la matérialisation électronique a pour incidence de diminuer la demande de mouvements matériels des produits. Cela est particulièrement important pour les sociétés de transport canadiennes qui acheminent le papier et les matières premières ou en cours de transformation utilisées pour la production de papier (p. ex., pâtes, billes de bois, produits chimiques). La demande de papier pourrait malgré tout augmenter, mais elle sera plus faible par habitant qu’en l’absence d’Internet. La matérialisation électronique est également importante pour les services postaux et de messagerie, qui transportent les produits imprimés et autres qui peuvent être numérisés. Les modes de transport et les transporteurs qui dépendent de matières premières pour la production et des matériaux de construction devraient également connaître une diminution de la demande en proportion du PIB.

7. L’expérience canadienne

Une étude de l’impact du commerce électronique sur la vente au détail de marchandises diverses et de produits pharmaceutiques au Canada démontre les répercussions des affaires électroniques (White, 2000). L’étude comportait cinq enquêtes sur le terrain concernant sept grandes entreprises de vente au détail et en gros. Les résultats sont les suivants :

Toutes les entreprises de marchandises diverses ont adopté le commerce électronique pour leurs opérations B2B, qu’il s’agisse de technologies EDI ou Internet. Chaque organisme a mis en place son système de commerce électronique à partir d’une technologie EDI en propriété exclusive et, dans une certaine mesure, est passé ensuite à des systèmes Internet.

L’industrie de la vente au détail de produits pharmaceutiques utilise largement l’EDI pour recevoir et commander des produits, à l’exception de la Colombie–Britannique où Internet est utilisé par une coopérative de la Colombie–Britannique pour recevoir les commandes de ses magasins affiliés. Certains fournisseurs de produits pharmaceutiques commencent à vendre des produits à des pharmacies, directement dans Internet.

Les intervenants utilisent Internet pour échanger des renseignements critiques sur des produits, entre eux et avec les fournisseurs ou les clients, ce qui permet de prendre des décisions sur les prévisions liées aux produits et l’acheminement des produits dans un esprit de collaboration. La communication des renseignements sur la demande, des détaillants aux fournisseurs, permet de réduire les délais d’approvisionnement, d’optimiser la production et de diminuer l’inventaire.

Internet permet aussi aux consommateurs d’adapter plus facilement leur commande de produits à leurs besoins et à leurs préférences. Les détaillants peuvent présenter des milliers de choix mais, par l’entremise des communications électroniques, les choix personnels de plusieurs milliers de clients peuvent être regroupés en lots de commandes acheminés aux fournisseurs.

La relation avec les fournisseurs est renforcée grâce à Internet, ce qui améliore le flux de l’information entre les parties et favorise la prise de décisions dans un esprit de collaboration.

Selon l’étude sur les expéditeurs du CELTC, il y a des répercussions sur la chaîne d’approvisionnement^[7]. Comme le résume le tableau 4, plus de 25 % des expéditeurs interrogés (et plus de 50 % des expéditeurs qui répondent à la question) indiquent que le commerce électronique rend possible une nouvelle stratégie de distribution auprès des fournisseurs, des fournisseurs de services de transport et de la clientèle commerciale.

Tableau 4 Le recours au commerce électronique permet-il d’adopter de nouvelles stratégies de distribution?
Avec	Oui	Non	NSP / S/O	Total des réponses	Pas de réponse
Les fournisseurs de produits et de matériel	51 %	29 %	20 %	100 %	55 %
Fournisseurs de services de transport	54 %	27 %	19 %	100 %	53 %
Votre propre entreprise	45 %	36 %	19 %	100 %	52 %
Votre clientèle commerciale	57 %	29 %	14 %	100 %	51 %
Les consommateurs finals	37 %	29 %	34 %	100 %	61 %
Le gouvernement	24 %	36 %	40 %	100 %	60 %
Source : Hinchcliff, 2001

Ces données sont corroborées par une étude réalisée vers le milieu de l’an 2000 auprès de 250 expéditeurs américains importants par Morgan Stanley Dean Witter (MSDW). Selon cette étude, 70 % des répondants s’attendaient à ce que leurs besoins en transport de marchandises changent à la suite du recours au commerce électronique et 44 % ont dit qu’un fournisseur de transport de marchandises devait avoir une connectivité de commerce électronique pour pouvoir soumissionner dans leur domaine d’activité. Les fonctions les plus recherchées sur les sites Web des transporteurs sont le suivi et le retracement des envois en temps réel. Un déplacement vers des services de messagerie a été constaté par 65 % des expéditeurs interrogés, ce qui rend compte d’une tendance plus vaste dans l’industrie. L’enquête a permis de mettre en lumière d’autres changements importants, notamment une augmentation du recours au transport routier local et aux services de messagerie (Valentine, 2001).

De même, KPMG a dressé le classement suivant rendant compte de la pertinence des offres de services de transporteurs dans Internet par les expéditeurs : suivi des envois, rubrique d’aide à utiliser par les clients, visibilité de l’envoi pour tous les partenaires de la chaîne d’approvisionnement, affichage de l’information, communication en ligne avec les clients, renseignements sur la facturation et capacités transactionnelles du client. Les points les moins importants, même s’ils restent significatifs, sont les suivants : espace libre offert aux enchères à prix réduit, commandes en ligne, planification axée sur la collaboration, inventaire juste à temps, gestion et prix.

8. Conséquences de l’évolution de la demande liée à Internet sur le transport

Internet permet des stratégies d'intégration et de collaboration au niveau de la chaîne d'approvisionnement comme en témoignent les systèmes d’approvisionnement sur demande, l’amélioration des processus logistiques et de fabrication, les inventaires centralisés et l’approvisionnement électronique. Internet permet la vente au détail en ligne, la désintermédiation et la matérialisation électronique. Le tableau 5 résume les principales répercussions sur le transport pour ce qui est de la demande de transport, de l’évolution éventuelle des modes de transport et des capacités des transporteurs.

Tableau 5 Évolution de la chaîne d’approvisionnement liée aux affaires électroniques et conséquences pour le transport
Impact sur la chaîne d’approvisionnement	Conséquences pour les transporteurs
Collaboration et intégration liées à Internet	Les transporteurs doivent pouvoir participer à des partenariats.
Envois plus petits et plus fréquents	Déplacement du mode de transport vers des transporteurs qui acheminent de petits paquets. Nécessité de créer une plus grande capacité de groupage et une capacité de transbordement.
Visibilité de l’envoi	Suivi et retracement des envois en temps réel sur le Web. Capacité d’échanger de l’information.
Fiabilité et vitesse	Déplacement vers des modes de transport intrinsèquement plus fiables. Amélioration du service nécessaire pour les modes de transport actuels.
Moins d’envois urgents	On passe de modes de transport et de transporteurs plus rapides à des modes de transport et à des transporteurs plus lents mais fiables. Meilleure utilisation du matériel.
Moins de mouvements gaspillés, moins de retours et de mouvements de positionnement	Réduction de la demande globale de transport.
Amélioration du chargement/nivellement de la demande	Meilleure utilisation du matériel.
Expédition directe au client	Nécessité de créer une capacité de groupage. Nécessité de créer une capacité de transbordement.
Livraison directe au client	Systèmes de livraison à des destinations résidentielles. Livraisons après les heures de travail et pendant les fins de semaine.
Partage de l’information sur la demande	Meilleure utilisation du matériel.
Groupage des charges	Changement des modes de transport.
Augmentation du troc	Réduction de la demande
Diversification des sources d’approvisionnement	Demande d’une capacité de service diversifiée. Passage de modes de transport nationaux à des modes de transport internationaux. Proposition multimodale.
Maximisation du pouvoir d’achat	Pression sur les marges bénéficiaires.
Approvisionnement électronique; automatisation et rationalisation des processus d’approvisionnement	Possible grâce au Web. Participation à des bourses commerciales électroniques. Plus grandes possibilités commerciales.
Soumissions, enchères, bourses commerciales	Meilleure utilisation de la capacité. Plus grandes possibilités commerciales. Intensification de la concurrence par les prix.
Matérialisation électronique	Réduction de la demande de transport de produits finaux et des mouvements intermédiaires ou de matières premières.

Les changements concernant la demande de transport portent sur ce qui suit :

$ La matérialisation électronique réduit la demande de transport de produits numérisés, notamment des produits papier contenant de l’information. Par conséquent, les transporteurs de produits papier et de tous les matériaux de la chaîne d’approvisionnement du papier, notamment les services postaux, sont directement concernés. Indirectement, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement et la modification des habitudes de travail peuvent réduire la quantité de matériaux de construction nécessaires pour la création d’un espace de fabrication, d’entreposage, de vente au détail et de travail et, par conséquent, le transport de matériaux de construction.

$ La vente au détail en ligne et l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement que permet Internet entraînent l’ajournement des inventaires en aval, réduisent le risque du retour ou du repositionnement des produits et, par conséquent, la demande de transport. Les améliorations du processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement, notamment l’expédition directe et le nivellement des expéditions, contribuent aussi à réduire la demande de transport.

$ Les approvisionnements électroniques réduisent la demande de transport du fait que l'on échange des produits plutôt que de les transporter.

$ L'approvisionnement électronique facilite la diversification des sources d'approvisionnement, ce qui peut aboutir à une augmentation de la demande de transport par suite de l'allongement des distances de transport de produits.

$ Internet poursuit la tendance à la substitution des inventaires par le transport dans les systèmes d’approvisionnement sur demande, augmentant ainsi la demande d’un transport rapide et fiable.

· Internet a facilité l’optimisation et la planification qui permettent de réduire ou de mieux planifier le mouvement des marchandises. Les soumissions se font en lots groupés plus importants du fait que les expéditeurs ont de plus grandes possibilités de grouper la marchandise interne et la marchandise entre eux. La demande de transport peut être adaptée par le nivellement de la production que permettent la méthode juste à temps et des stratégies de réponse rapide qui dépendent grandement de l’échange d’information.

Les changements concernant les exigences du transport sont les suivants :

· La vente au détail électronique et les stratégies de gestion de la chaîne d'approvisionnement qui ont pour effet d'aspirer les produits dans la chaîne au lieu de les y pousser, augmentent la fréquence de la demande de livraison de petites quantités. En règle générale, ces livraisons sont très fiables et très rapides.

· La vente au détail électronique modifie également la destination de ces livraisons vers les résidences en dehors des heures de travail normales.

· En revanche, l'approvisionnement électronique et une meilleure planification logistique peuvent se traduire par un groupage des envois plus important chez les expéditeurs. Par conséquent, les améliorations des processus de la chaîne d'approvisionnement permettent une meilleure planification avancée. Cela aboutit à une baisse des envois urgents et à des envois plus importants.

· Les systèmes d'approvisionnement sur demande et la vente au détail électronique s'adaptent à la demande, de sorte que la vitesse, la fiabilité et la flexibilité sont des caractéristiques des systèmes logistiques très prisées. Bon nombre de transporteurs sont sélectionnés en raison de leur capacité d'offrir ce paramètre de service (transport rapide et fiable de petits envois) et de réduire les coûts au minimum par le groupage et le transbordement de marchandises.

· Les intrants des transports peuvent remplacer les intrants des inventaires dans le système logistique grâce à l'utilisation d'un moyen de transport plus rapide et plus fiable (pour réduire les stocks pour les cas d'imprévu) ou du transport longue distance (pour centraliser l'inventaire et réduire les stocks).

Les changements concernant la capacité de transport sont les suivants :

· Pour participer aux chaînes d'approvisionnement qui offrent ces résultats, les transporteurs doivent se doter de nouveaux moyens en ce qui concerne la technologie de l'information. La capacité de fournir et d'échanger des renseignements en temps réel sur la progression des envois et des véhicules de transport avec de nombreux partenaires dans la chaîne d'approvisionnement revêt de plus en plus d'importance; pour de nombreux expéditeurs, c'est l'un des critères fondamentaux du choix d'un transporteur. La connectivité et la visibilité de l’information sont des caractéristiques du transport qui deviennent de plus en plus des exigences minimales auxquelles doit répondre un expéditeur dans le milieu des affaires électroniques.

· Pour faire partie de chaînes d'approvisionnement sur Internet, les transporteurs doivent être branchés pour pouvoir échanger des renseignements et effectuer des opérations, comme la vente de leurs services en ligne et la fourniture de renseignements sur la situation d'envois.

· Les transporteurs ont de plus en plus besoin de participer à des partenariats pour échanger des renseignements sensibles et appuyer la collaboration et l’intégration de la chaîne d’approvisionnement.

· À mesure que les envois sont plus petits et sont destinés directement à la consommation, la capacité de grouper et de dégrouper la marchandise par l’entremise du transbordement devient impérieuse pour le transport efficace des marchandises.

Les changements éventuels des modes de transport sont les suivants :

· Les stratégies d'aspiration, la centralisation des inventaires, la vente au détail électronique et la tendance à contourner les intermédiaires aboutissent généralement au remplacement du transport de gros envois sur de longues distances par celui d'envois plus petits. Cela peut signifier un déplacement des envois en train, en camion et de détail par camion au profit respectivement des envois par camion, de détail par camion et des services de messagerie.

· Les mêmes forces rendent plus attrayants les modes de transport fondamentalement plus fiables et plus rapides. À nouveau, cela entraîne un déplacement de la demande de transport des envois de détail par camion aux services de messageries ou des envois par train aux envois en camion complet.

· La vente au détail électronique permet généralement de remplacer le magasinage en voiture par la livraison locale d'envois multiples par camion.

· L’approvisionnement électronique pourrait signifier un déplacement des services de messagerie au profit des envois de détail par camion et des envois de détail par camion au profit des envois par camion en raison d’un meilleur groupage et d’une meilleure planification. La diversification des sources d’approvisionnement verra un déplacement des transporteurs nationaux vers les transporteurs internationaux.

· À mesure que les expéditeurs contrôlent les processus de la chaîne d’approvisionnement, ils planifient mieux et ont moins d’urgences. Le transport des marchandises coûte ainsi moins cher et l’on fait appel à des transporteurs plus lents mais moins coûteux.

Impacts sur les transporteurs en matière de concurrence et de productivité :

C Les bourses commerciales électroniques et les achats électroniques vont exercer une plus grande pression sur les prix des transporteurs.

C Grâce aux achats de transport en ligne, les transporteurs qui sont branchés à Internet aurons un plus grand accès aux expéditeurs.

C Internet permet aux expéditeurs d’échanger de l’information avec les transporteurs, ce qui aidera les transporteurs à mieux utiliser leur matériel.

De nombreuses études mettent en lumière l’orientation générale de l’utilisation et de l’impact d’Internet sur le marché et l’industrie du transport mais l’orientation et l’ampleur des répercussions d’Internet sur le transport dépendent des marchés, de l’industrie et des clients. Les transporteurs devront s’adapter à l’évolution des besoins de leurs clients à mesure qu’ils ont recours aux affaires électroniques. En analysant la façon dont Internet va influer sur les décisions des clients en matière d’approvisionnement, de stratégies des voies de vente au détail et de demande fondamentale, les transporteurs pourront prévoir et planifier leur offre de service, leur capacité et leur stratégie en matière d’affaires électroniques.

Les planificateurs en transports doivent relever le défi complexe de synthétiser ces estimations afin de déterminer l’impact net sur les besoins en infrastructure de transport. Ainsi, les modèles de livraison juste à temps et les autres systèmes d’approvisionnement sur demande, issus du commerce électronique entreprise à entreprise et de l’échange d’information ont leurs propres contraintes de temps. L’infrastructure physique, comme les routes congestionnées et les demandes imprévisibles dues aux urgences climatiques rendent les systèmes de livraison rationalisés et efficaces sensibles aux défaillances. Ainsi, l’inventaire de deux heures de sièges et d’autres pièces automobiles que les usines Ford Motor Co. privilégiaient est passé à un inventaire de quatre heures afin de s’assurer que les intrants étaient suffisants pour exploiter l’usine sans interruption. Les camions qui arrivent en retard en raison d’une variété de problèmes liés à l’infrastructure rendent ce changement nécessaire. Certains fabricants ont dû avoir recours au fret aérien et garder des quais de chargement ouverts toute la nuit pour que les camions puissent arriver en dehors des heures de pointe. À l’autre bout de la chaîne d’approvisionnement, les coûts d’une rupture de stock dans un magasin de détail sont d’abord assumés par le client et ensuite par le détaillant qui perd des ventes. La documentation de ces coûts ne fait que commencer. Il est clair que l’efficacité de la logistique de la chaîne d’approvisionnement et la vitesse des communications dans Internet ne peuvent compenser les contraintes de l’infrastructure actuelle, ni les coûts qu’entraînent des décisions qui sont prises par des machines et non pas par des hommes et des femmes.

III. Adoption et utilisation des affaires électroniques dans le secteur des transports^[8]

1. Survol

Les affaires électroniques sont tout autant un enjeu qu’une possibilité à exploiter en matière de transport. Il s’agit d’un enjeu dans la mesure où la chaîne d’approvisionnement a de nouvelles exigences et de nouvelles capacités qui se répercutent sur la demande de services de transport, créant, dans de nombreux cas, de nouvelles exigences d’approvisionnement. Ces points ont été examinés à la section II. Les affaires électroniques représentent aussi une possibilité, pour les entreprises de transport, d’utiliser la technologie pour améliorer le service, augmenter la productivité et réduire les coûts. Il s’agit donc à la fois d’un enjeu et d’une possibilité puisque Internet réinvente le marché grâce à la création de bourses de marchandises. La capacité de relever ces défis et de saisir ces possibilités est particulièrement importante pour les expéditeurs canadiens. Les capacités de transport du Canada, en tant que nation essentiellement commerçante, déterminent en partie sa compétitivité sur le marché international des biens et services. Les entreprises canadiennes de transport doivent relever un autre défi : faire face à la concurrence d’entreprises américaines importantes et bien situées. Cette section est un survol de l’adoption et de l’utilisation de la technologie des affaires électroniques par l’industrie des transports et met particulièrement l’accent sur les transporteurs canadiens lorsque cela est possible.

Internet est une technologie habilitante, un ensemble puissant d’outils qui peuvent être utilisés, prudemment ou imprudemment, par presque n’importe quelle industrie et dans le cadre de presque n’importe quelle stratégie (Porter, 2001). Internet tend à modifier les structures de l’industrie, à amoindrir la rentabilité globale et à réduire la capacité de toute entreprise de créer un avantage concurrentiel qui peut être maintenu. La question clé n’est pas de savoir s’il faut ou non déployer la technologie Internet – les entreprises n’ont pas le choix si elles veulent rester concurrentielles. Il s’agit de savoir comment la déployer.

2. Compétence en matière de transport en ligne

On peut vendre des produits électroniquement mais ces produits (à moins qu’il ne s’agisse d’information) doivent être livrés physiquement au client ou ramassés par le client. On parle couramment d’approvisionnement électronique (ou simplement d’approvisionnement) et le transport fait partie intégrante du processus d’approvisionnement, comme les entreprises d’entreposage, les services de logistique de tiers, les fournisseurs de services d’applications (FSA), les fournisseurs de logiciels pour la chaîne d’approvisionnement et les bourses commerciales. À mesure qu’une quantité croissante de produits va se vendre en ligne, des changements vont se produire dans les types et la qualité des services exigés. Dans les affaires électroniques B2B et B2C, les clients s’attendent à ce que l’approvisionnement électronique corresponde à un certain niveau de rendement, de vitesse et de précision, dépassant de loin leurs attentes quant au rendement d’entreprises plus traditionnelles. La demande de nouveaux services qui facilitent l’opération totale de transport et l’intégration du soutien à la chaîne d’approvisionnement sont peut-être des éléments tout aussi importants.

KPMG a élaboré le modèle de maturité des affaires électroniques présenté à la figure 3 (KPMG, 2000). Le modèle décrit les étapes de l’utilisation d’Internet par les entreprises de transport. Plus le niveau de maturité est grand, plus l’entreprise (le transporteur) a personnalisé son service et intégré ses processus à ceux de ses clients.

À l’étape 1, l’étape du marketing, l’objectif est de faire connaître la marque. Un transporteur utilise Internet comme babillard pour diffuser l’information de base sur son entreprise, comme son nom, sa marque, ses produits et ses adresses. Il s’agit, par exemple, d’afficher des renseignements sur les adresses de l’entreprise, ses cadres, ses produits et son historique.

À l’étape 2, l’étape de la publication, l’objectif consiste à donner aux clients des renseignements commerciaux sur la prise de décision. Le transporteur utilise Internet pour réduire les coûts de publication de données spécifiques sur l’entreprise auprès des clients, des partenaires et du personnel. La communication reste unilatérale et fait généralement intervenir l’intranet de l’entreprise. Les utilisateurs peuvent télécharger des documents joints, notamment :

· Renseignements sur les prix

· Guide des avantages sociaux des ressources humaines

· Renseignements sur la facturation

· Rapports annuels

À l’étape 3, l’étape transactionnelle, il s’agit d’ouvrir et de gérer un compte électroniquement. Le transporteur utilise Internet pour créer des flux d’information bilatéraux, ce qui permet de réaliser un petit nombre d’opérations commerciales avec des clients ou des partenaires. Ainsi, les clients peuvent non seulement avoir accès à de l’information sur leurs envois mais aussi passer et modifier des commandes. Cette étape peut inclure un certain degré d’intégration avec le bureau administratif et les systèmes existants mais elle sert souvent uniquement de connexion de première ligne et ne laisse que peu de place à un remaniement des processus ou de la technologie. Les capacités sont les suivantes :

· Commandes en ligne

· Achats de fournitures

· Suivi des envois

· Rapports des temps de travail et des dépenses

· Communication en ligne

· Achats de matériel

· Paiement de facture de transport

Enfin, l’étape 4, ou étape de l’intégration, correspond au niveau de maturité interactif ou de coordination des processus. Les transporteurs utilisent Internet pour procéder à toutes leurs opérations commerciales et de partage de l’information avec les clients, les employés et les partenaires. La technologie rend les sources d’information visibles afin de maximiser les économies du fournisseur vers le consommateur. Il s’agit d’une plate-forme commerciale sans papier où l’intégration avec le bureau administratif, la réception et les systèmes client/partenaire est très étroite. Les capacités intégrées sont les suivantes :

· Visibilité de l’envoi en temps réel

· Gestion des commandes des clients

· Planification axée sur la collaboration

· Communication sur le terrain avec les employés

Mullen Transportation est un transporteur dont l’organisation, par certains aspects, correspond à l’étape 3 du modèle de maturité. L’entreprise a une relation de commerce électronique directe avec Lafarge dans le cadre de laquelle un système Internet automatise les communications entre les deux entreprises. Lafarge a ainsi plus de contrôle sur ses envois grâce à la visibilité du processus, de l’usine jusqu’au client (Transport Topics, 2000). Roadway Express a commencé son évolution sur le Web en 1995 en créant son premier site Web et une équipe Web. En 1996, l’entreprise ne se contentait plus de fournir de l’information mais pouvait expédier des envois et en assurer le suivi. En 1999, elle créait my.roadway.com. Ce site complet est un service tout en un qui regroupe tous les services Roadway. Ce système est souple pour les clients et peut être adapté à leurs besoins; il effectue des opérations en temps réel et soutient les processus commerciaux, de la commande au service après la livraison. Selon Roadway, il y avait plus de 10 000 usagers au cours des neuf premiers mois (Puglia, 2001)^[9]. Le CN est représentatif de la situation qui caractérise nombre des chemins de fer de catégorie I en Amérique du Nord. Le CN a établi une présence dans le Web qui mettait l’accent sur la diffusion d’information de marketing moyennant un investissement minimal, en 1996 (étapes 1 et 2 du modèle de maturité). Le processus a pris de l’expansion en 1997 pour permettre des interactions, comme des demandes de renseignements de base, la personnalisation des services et le lien vers d’autres sites, ce qui rapproche le CN de l’étape 3 du modèle de maturité. En 1998, la véritable étape 3 prend forme grâce à des fonctions liées aux opérations, comme un libre-service pour les clients, la planification de la chaîne d’approvisionnement et des liens vers des collectivités de chaînes d’approvisionnement, dont la mise en œuvre devrait être terminée en 2003. Enfin, le CN a lancé un programme pour que sa capacité de commerce électronique passe à l’étape 4, le niveau interactif, en 2000. Les fonctions que le CN est en train d’élaborer sont les suivantes : applications CRM, optimisation de la chaîne d’approvisionnement, FSA en temps réel et personnalisation avancée (Clarke, 2000 et Henderson, 2000).

KPMG a réalisé une enquête auprès d’importants transporteurs et expéditeurs à partir de son modèle, en octobre 1999 (KPMG, 2000). Selon cette enquête, les expéditeurs souhaitent que les transporteurs en soient à l’étape interactive mais la plupart des transporteurs n’en sont qu’à l’étape transactionnelle du modèle de maturité Internet. Selon la même enquête, les transporteurs, les expéditeurs et les analystes conviennent tous que les investissements prévus dans les affaires électroniques ne permettront pas aux transporteurs de répondre aux attentes des transporteurs ou des expéditeurs pour ce qui est de la collaboration; les transporteurs et les clients semblent plutôt mettre en place des solutions technologiques indépendantes et non pas interdépendantes. En fait, il semble y avoir une possibilité importante d’avantage concurrentiel, peut-être même venant des fournisseurs de technologie eux-mêmes.

Les transporteurs qui atteignent l’étape 4 du niveau de maturité seront en mesure d’intégrer leur personnel, leurs processus et leurs technologies aux processus de leurs clients; ils se réserveront une part de marché et augmenteront les coûts de transition, excluant ainsi potentiellement les transporteurs incapables d’atteindre l’étape 4 ou qui s’y acheminent trop lentement. Les retardataires n’ont aucune excuse. Toutefois, les petits transporteurs sont peut-être handicapés par un inconvénient intrinsèque : ils sont obligés de faire office de sous-traitants et d’offrir la capacité nécessaire aux transporteurs qui sont en relation avec le client.

Dans une proportion de 41 %, les transporteurs de l’enquête de KPMG ont indiqué qu’ils devançaient la concurrence aujourd’hui (1999) contre 83 % dans deux ans. La plupart des transporteurs pensent qu’ils feraient des pas de géant, en passant de l’étape transactionnelle à l’étape interactive au cours des six prochains mois. Selon les analystes et les expéditeurs, il faudrait plutôt compter deux ans. Dans n’importe lequel des cas, cela indique que la plupart des transporteurs importants devraient arriver à l’étape transactionnelle aujourd’hui. KPMG a aussi mesuré l’intensité et l’orientation de l’utilisation d’Internet en demandant aux transporteurs quelles étaient les activités Internet en vigueur et prévues. Ces données sont résumées dans les tableaux 6 et 7. Les transporteurs, pour la plus grande part, investissaient dans des initiatives axées sur les clients; les applications concernant les fournisseurs, les employés et les investisseurs arrivant loin derrière. Plus important encore, lorsqu’on compare les 282 initiatives prévues au modèle de maturité, les transporteurs se trouvent à une étape transactionnelle avancée plutôt qu’à l’étape interactive, comme ils s’y attendaient.

Tableau 6. Initiatives en vigueur et prévues, en pourcentage des transporteurs et en nombre d’initiatives
Concernant les intervenants	Initiatives Internet en vigueur		Initiatives Internet prévues
	% des transporteurs	Nombre d’initiatives	% des transporteurs	Nombre d’initiatives
Clients	100 %	177	95 %	142
Fournisseurs	68	49	68	90
Employés	82	46	68	40
Investisseurs	59	18	32	10
Total	290		282
Source : KPMG (2000)

Tableau 7. Liste partielle des activités en vigueur et prévues
Activités par intervenants	Pourcentage de répondants mentionnant les activités
	En vigueur	Prévues
Clients :
Affichage de l’information	95 %	23 %
Suivi des envois	95	36
Renseignements sur les prix	73	32
Commandes en ligne	73	45
Rubrique d’aide destinée aux clients	73	55
Opérations avec les clients	73	68
Planification collective	23	64
Fournisseurs / opérations :
Achats	36 %	45 %
Achats d’entretien / de réparation	23	55
Gestion des commandes des clients	23	55
Paiement de factures	23	64
Employés :
Communications sur le terrain	68 %	27 %
Recrutement	64	36
Avantages sociaux des RH	45	64
Rapports des temps de travail et des dépenses	32	36
Investisseurs :
Affichage de l’information	55 %	14 %
Libre-service	23	23
Transactionnel	5	9
Source : KPMG (2000)

Une autre approche permettant d’évaluer si les transporteurs répondent aux besoins des expéditeurs consiste à comparer les initiatives des transporteurs aux services Internet les plus prisés des expéditeurs. Le tableau 8 présente le classement des douze activités Internet considérées comme étant importantes (dont la note est supérieure à 2,5). Lorsqu’on compare ces capacités aux initiatives Internet des transporteurs, la corrélation entre les deux groupes se fait uniquement pour 5 points sur 12. Il s’agit des activités suivantes : affichage d’information, commandes en ligne, suivi des envois, rubrique d’aide destinée aux clients et capacités transactionnelles du client. Ces activités sont caractéristiques de l’étape transactionnelle de la maturité Internet alors que les activités qui ne concordent pas sont caractéristiques du niveau interactif. Selon l’enquête, 40 % des expéditeurs estimaient que les transporteurs répondaient à leurs attentes alors que 13 % seulement ont indiqué que les transporteurs dépassaient leurs attentes et 47 %, que les transporteurs ne répondaient pas à leurs attentes. Les capacités spécifiques que les expéditeurs souhaitent voir les transporteurs améliorer le plus sont les suivantes : intégrer les processus Internet et de l’entreprise, adopter des normes communes et suivre et retracer efficacement les envois. Selon un expéditeur : « Il n’y a pas de langage commun pour les outils; il n’y a pas de normes à l’échelle de l’industrie » (KPMG, 2000).

Soulignons toutefois que la majorité des expéditeurs ne se livrent pas non plus à des activités sophistiquées dans Internet; plus de la moitié d’entre eux n’utilisent pas actuellement Internet pour gérer leurs chaînes d’approvisionnement et la plupart exige uniquement des capacités correspondant à l’étape 3 (transactionnelles plutôt qu’interactives). Dans une proportion de 43 %, les expéditeurs ont recours de façon significative à Internet pour gérer les chaînes d’approvisionnement mais 100 % pensent le faire d’ici deux ans.

Tableau 8

Pertinence des services offerts dans Internet par les transporteurs – Point de vue des expéditeurs

Activité Note

Suivi des envois 3,8

Rubrique d’aide destinée aux clients 3,7

Visibilité de l’envoi pour tous 3,6

Affichage d’information pour les partenaires

de la chaîne d’approvisionnement 3,5

Communication en ligne avec les clients 3,5

Information sur la facturation 3.3

Capacités transactionnelles du client 3,3

Espace libre offert aux enchères à tarif

réduit 3,1

Commandes en ligne 3,1

Planification axée sur la collaboration 3,1

Gestion de l’inventaire juste à temps 3,0

Prix 3,0

Source : KPMG, 2000

3. Participation des transporteurs à Internet

La plupart des applications exigent que le transporteur ait non seulement accès à Internet mais qu’il ait un site Web accessible aux clients, aux employés et à d’autres partenaires internes ou de la chaîne d’approvisionnement. Selon une enquête de Statistique Canada de 1999, seuls 17,6 % des entreprises de transport et d’entreposage avaient des sites Web, bien que ces entreprises comptent pour 51,1 % de l’activité économique du secteur (Bakker, 2000). Voir le tableau 9 pour les statistiques connexes. Une enquête de Transports Canada sur les transporteurs et les entreprises de transport connexes réalisée pendant l’été 2000 est résumée dans le tableau 10. Puisque le cadre de l’enquête de Transports Canada regroupait uniquement les grandes entreprises, la présence plus forte, quoique minoritaire, des sites Web dans le secteur des transports indiquée dans le tableau est probablement raisonnable. Cette enquête a aussi permis d’évaluer si les sites Web étaient simplement des babillards présentant de l’information (niveau 1 ou N1) ou s’ils étaient utilisés pour réaliser des opérations et un suivi (niveau 2 ou N2). Les chiffres laissent croire que les transporteurs les plus importants, dans le domaine du transport routier mais surtout ferroviaire sont branchés à Internet à l’étape transactionnelle de la maturité Internet alors que les ports et les autorités portuaires sont encore loin de la capacité transactionnelle.

Tableau 9 Utilisation d’Internet par l’industrie
Caractéristiques de l’utilisation d’Internet	Secteur
	Transport et entreposage	Fabrication	Vente au détail	Tout le secteur privé
% des entreprises qui utilisent Internet	43,8	63,7	40,5	52,8
% des entreprises qui n’ont pas l’intention d’utiliser Internet	51,2	24,4	43,5	37,1
% de l’activité économique attribuable aux entreprises qui utilisent Internet	79,5	s/o	s/o	75,4
% des employés qui ont accès à un PC, à un poste de travail ou à un terminal	40,6	42,7	53,4	55,6
% des employés ayant accès à Internet	17,9	20,4	13,1	28,4
% des entreprises ayant un site Web	17,6	31,7	16	21,7
% de l’activité économique attribuable aux entreprises ayant un site Web	51,1	55,4	32,3	44,8
% des entreprises qui utilisent Internet et qui ont un site Web	40,3	49,8	39,5	41,1
% des entreprises qui utilisent Internet pour vendre des biens et des services	10,1	14,9	10,9	10,1
% de l’activité économique attribuable aux entreprises qui utilisent Internet pour vendre	21,1	16,3	21,9	17
% des entreprises qui utilisent Internet pour vendre des biens ou des services	23	23,3	27	19,1
Ventes par Internet avec ou sans paiement en ligne (millions)	164,3	900	610,6	4 179,7
Ventes par Internet en pourcentage du revenu d’exploitation total	0,3	0,2	0,3	0,2
% des entreprises qui utilisent Internet pour acheter des biens ou des services	10,7	18,9	10,8	13,8
% de l’activité économique attribuable aux entreprises qui utilisent Internet pour faire des achats	27,8	31,8	15,7	25,1
% des entreprises qui utilisent Internet et qui l’utilisent pour acheter des biens ou des services	24,4	29,7	26,7	26,2
Entreprises qui n’utilisent pas Internet
Les biens et services que nous fabriquons ne se prêtent pas à la conclusion d’opérations dans Internet	36,3; 11,6	34,2; 21	24,3; 16,5	35,3; 15,8
Préfèrent conserver le modèle commercial personnel	31,5; 20,3	35; 29,6	35,9; 30,8	32,9; 22,7)
Préoccupations quant à la sécurité	15,8; 16,1	25; 27,5	20,2; 28,5	21,3; 18,2)
Entreprises qui utilisent Internet
Les biens et services que nous fabriquons ne se prêtent pas à la conclusion d’opérations dans Internet	14,9; 7,1	17,8; 18,6	15,8; 12	21,9; 9,5
Préfèrent conserver le modèle commercial personnel	26,5; 11,3	35,8; 24,1	39,4; 15,2	31,7; 14,3
Préoccupations quant à la sécurité	10,2; 5,4	13,1; 18,3	16,7; 14,4	11,8; 11,6)
Source : Bakker (2000)