Conséquences possibles des options de libéralisation sur l’industrie canadienne du transport aérien commercial

Fred Lazar

Schulich School of Business

Université York

Avril 2001

1.0 RÉSUMÉ GÉNÉRAL

1.1 Introduction

La déréglementation de l’industrie canadienne du transport aérien n’a pas donné les résultats escomptés et souhaités par les tenants de la déréglementation; il semble donc qu’une deuxième phase de déréglementation soit nécessaire. Cette deuxième phase consiste à ouvrir le marché canadien à tous les protagonistes.

Je ne souscris pas à la re‑réglementation de l’industrie, bien que je sois l’un des très rares sceptiques quant aux incidences possibles de la déréglementation sur la « concurrence ». Cependant, tous les marchés ont besoin d’un ensemble de règles et de règlements pour bien fonctionner; faute de quoi, on voit s’installer l’anarchie sur le marché et les conséquences sont loin d’être souhaitables aussi bien pour les économistes que pour les décideurs. Il paraît donc nécessaire d’étudier l’ensemble de règles qui doivent régir l’industrie du transport aérien.

Je milite en faveur des négociations et des accords bilatéraux pour poursuivre l’ouverture du marché canadien. En revanche, je suis vivement opposé aux mesures unilatérales pour trois raisons principales :

· il y a peu de chances pour qu’elles produisent les résultats prévus par les défenseurs de ce moyen d’action et, s’il s’avère que j’ai raison, les décideurs n’auront plus que quelques rares options pour faire face aux répercussions;

· il n’y a aucune raison d’abandonner une monnaie d’échange importante car ce qui se joue ici, ce sont plus que d’éventuels avantages pour les consommateurs;

· les actions unilatérales réduisent grandement les chances qu’Air Canada ne survive comme transporteur indépendant; or, il y a d’importants avantages économiques et sociaux à avoir un transporteur canadien.

1.2 Principaux enjeux

L’objectif primordial de ce rapport est d’évaluer les effets d’autres façons d’autoriser l’implantation de protagonistes étrangers sur le marché intérieur sur fond de concurrence à la fois pour les services de transport aérien de passagers et de fret au Canada.

Ce rapport envisage trois séries d’options :

· accroître la limite de propriété étrangère à 49 % de la participation avec droit de vote dans les compagnies aériennes canadiennes titulaires d’un permis;

· consentir aux compagnies aériennes qui ont leur siège à l’étranger des droits de sixième liberté modifiés, des droits de cabotage consécutif et (ou) des droits de cabotage autonome;

· permettre aux compagnies aériennes ayant leur siège à l’étranger ou aux investisseurs étrangers de mettre sur pied et de posséder jusqu’à 100 % de la participation avec droit de vote dans une compagnie aérienne titulaire d’un permis pour exploiter des vols uniquement sur le marché canadien (droits d’établissement, concessionnaires).

Les options d’implantation tiennent compte de plusieurs des obstacles qui empêchent l’implantation accrue des compagnies canadiennes ou qui réduisent le taux d’implantation. La possibilité d’une pénétration du marché canadien intérieur par les compagnies aériennes américaines, par exemple, devrait accroître le bassin de gestionnaires talentueux. De plus, ces compagnies aériennes devraient pouvoir avoir accès à des capitaux à des taux concurrentiels, ainsi qu’à des circuits de distribution et être en mesure d’égaler ou d’améliorer les avantages concurrentiels des compagnies aériennes canadiennes titulaires. En revanche, l’implantation de compagnies aériennes américaines se heurtera aux mêmes obstacles d’infrastructures que pour tout nouveau venu canadien, et il se peut par ailleurs qu’il y ait peu de marchés au Canada qui présentent des possibilités de rentabilité. L’assouplissement des limites actuellement imposées à la propriété étrangère sans modifier les prescriptions de contrôle effectives réglera au mieux l’obstacle relatif aux capitaux. Mais cela fera peu pour surmonter l’obstacle des gestionnaires, des infrastructures, de la taille du marché et des avantages des compagnies titulaires.

Mais est-il vraiment besoin d’ouvrir le marché canadien intérieur aux compagnies étrangères?

Parmi les réponses possibles à cette question, en voici quelques-unes :

· l’implantation se fera par paliers étant donné qu’on ne prévoit plus l’implantation d’une compagnie canadienne ou que plusieurs nouveaux venus canadiens échoueront même sans l’implantation de la moindre nouvelle compagnie étrangère (deux ont déjà fait l’objet d’une acquisition – Royal Aviation et Canjet);

· l’implantation se fera par paliers et accélérera le rythme d’implantation – le rythme actuel est « trop lent »;

· l’implantation se soldera par une concurrence plus efficace, même si elle déplace une partie ou la totalité de tous les nouveaux venus canadiens à ce jour.

Mais combien de paires de villes au Canada peuvent alimenter la concurrence? En d’autres termes, combien de paires de villes peuvent être desservies par plus d’un transporteur? Si le marché canadien se caractérise par la prédominance de routes très minces, les possibilités d’implantation sont alors limitées au mieux et il se peut même qu’elles aient déjà été épuisées.

1.3 Implantation à ce jour au Canada

Depuis la prise de contrôle de Canadien International par Air Canada, il y a eu à la fois l’implantation de nouveaux venus et le renforcement de capacité des compagnies titulaires. Il importe de signaler que l’expansion des transporteurs existants, dont Air Canada, constitue une forme d’implantation. Tous les nouveaux venus possédaient déjà une expérience du transport aérien, y compris Canjet et Skyservice/Roots. Les seuls nouveaux venus, au sens de novo, sont Canjet et Roots Air.

L’expérience à ce jour démontre l’importance des facteurs suivants dans l’injection de capitaux supplémentaires dans l’industrie canadienne du transport aérien :

· importance de l’expérience des gestionnaires dans l’industrie du transport aérien;

· importance des perspectives perçues suite à la disparition des LACI;

· succès de Westjet.

Mais l’industrie subit déjà une nouvelle série de fusions.

· Royal Aviation et Canjet sont en voie d’acquisition par Canada 3000.

· Roots Air n’a pas de modèle fonctionnel rentable et risque de faire faillite.

L’échec des nouveaux venus aura des effets néfastes sur les titulaires restants (à l’exclusion d’Air Canada) et empêchera les groupes futurs de trouver des capitaux supplémentaires. Il se peut donc que l’implantation de transporteurs canadiens ait déjà dépassé la crête de la vague.

Il est important de signaler qu’aucune nouvelle compagnie ne s’est implantée sur le marché des transporteurs régionaux. De nombreuses paires de villes canadiennes ne peuvent alimenter plus d’une compagnie aérienne. Beaucoup de ces routes sont des routes régionales.

1.4 Alliances

Il existe quatre grandes alliances mondiales, et il est peu probable qu’il y en ait plus de quatre compte tenu de la dernière série de fusions aux États-Unis et du besoin pour une alliance mondiale de compter une compagnie aérienne américaine parmi ses membres.

En Australie, deux des alliances sont actuellement représentées (Oneworld et Star) grâce au fait que deux transporteurs intérieurs (Qantas, Ansett) ont survécu. Les autres alliances n’ont jamais cherché à pénétrer sur le marché intérieur australien.

Au Canada, après deux alliances, il n’y en a plus qu’une de représentée. L’une quelconque des trois autres alliances a-t-elle vraiment intérêt à vouloir entrer sur le marché canadien? Le marché canadien a-t-il de l’importance pour le réseau mondial? Quoi qu’il en soit, les possibilités d’implantation de transporteurs étrangers sont limitées compte tenu de l’existence des quatre alliances mondiales.

1.5 Leçons à tirer de l’expérience australienne

Le Canada a plusieurs leçons intéressantes à tirer de l’expérience australienne l’an dernier.

· Il semble y avoir la place pour deux compagnies aériennes nationales en Australie.

· Une seule compagnie intérieure s’est prévalue des récents changements structurels et des perspectives de marché pour s’implanter sur le marché, et Impulse Airlines a pratiquement été contrainte d’adopter cette stratégie pour survivre.

· Les nouvelles Lignes directrices sur la propriété étrangère ont abouti à l’implantation de Virgin Blue. Mais l’empressement du gouvernement du Queensland à offrir des concessions et une aide financière a sans doute été encore plus important pour attirer Richard Branson en Australie.

· Les deux nouveaux venus exploitent des vols essentiellement dans le triangle très dense de la côte Est : Melbourne-Sydney-Brisbane – qui ressemble sous bien des rapports au triangle de l’Est au Canada.

· L’implantation d’un transporteur appartenant à des intérêts étrangers a de fait obstrué l’implantation de tout autre transporteur intérieur.

· Les titulaires réagissent agressivement à l’implantation d’un nouveau venu, surtout lorsque cela se fait sur les paires de villes les plus importantes.

· L’implantation se solde par une baisse des tarifs et des rendements.

· On s’attend à ce que Virgin Blue se retire du marché ou liquide ses actifs au cours des 12 à 18 prochains mois.

1.6 Leçons à tirer de l’expérience américaine

Il y a également d’importantes leçons à tirer de l’expérience des États-Unis.

Il y a eu une croissance régulière, à défaut d’être spectaculaire, des parts cumulatives du marché des compagnies aériennes à faibles coûts et à bas tarifs aux États-Unis, qui est passée de 8,8 % en 1986 à un peu plus de 15 % en 1999. La majeure partie de ce gain reflète la réussite et la croissance soutenues de Southwest Airlines. De nombreux nouveaux venus ont échoué et continuent de le faire. L’échec des jeunes entreprises après 1997 est dans une large mesure attribuable à une piètre gestion, à de mauvais plans d’activités et à un financement insuffisant. Mais l’on continue de voir apparaître de nouveaux venus, notamment avec l’arrivée de JetBlue et l’expansion de Southwest, AirTran, Frontier et Midway.

Toutefois, tout comme l’implantation de nouveaux venus est une caractéristique du marché américain, il en va de même des fusions. C’est ainsi que ValuJet a fusionné avec AirTran en 1997. American a pris le contrôle de Reno Air et AMR Eagle a racheté Business Express en 1998. Delta s’est portée acquéreur d’Atlantic Southeast et de Comair en 1999. United est sur le point de prendre le contrôle de US Airways et American a offert d’acheter TWA et certains actifs de US Airway (qui représentent environ 20 % du trafic de USAir).

Les fusions sont aiguillonnées par le désir de constamment accroître l’étendue et l’échelle des réseaux. À l’exception de Southwest Airlines, les principaux transporteurs américains se sont concentrés sur le renforcement des transporteurs d’apport et sur la taille et le nombre de leurs pivots. Les plaques tournantes forteresses atténuent les impacts des nouveaux venus sur le plan de la concurrence et permettent de recourir à la limitation de la capacité, à la fréquence des vols, aux horaires, aux programmes de fidélisation, aux commissions indirectes des agents de voyages et aux alliances en vue de s’attaquer aux nouveaux concurrents.

Dans le cadre de leur stratégie de renforcement de leurs réseaux en étoile, les principaux transporteurs ont noué des rapports étroits avec des compagnies régionales partenaires. À vrai dire, l’industrie des compagnies régionales aux États-Unis a subi des transformations en profondeur. L’entrée en service et le rôle accru des jets régionaux ont eu pour effet d’élargir le rôle des compagnies aériennes régionales partenaires/filiales et leur importance dans les réseaux en étoile des principaux transporteurs. Les jets régionaux sont devenus très importants pour le développement soutenu des aéroports pivots des principales compagnies et d’une des compagnies spécialisées.

Il existe d’importantes perspectives de croissance sur le marché américain pour Southwest, AirTran et Midway, de sorte que leur intérêt pour le Canada risque d’être plutôt limité.

1.7 Conclusions

L’implantation de transporteurs étrangers pourrait se traduire de la manière suivante :

· ajouter une étape canadienne supplémentaire aux vols dont le point de destination est actuellement une ville canadienne (cabotage consécutif);

· créer un transporteur intérieur canadien (ce qui est la stratégie d’Ansett ou de Virgin Blue). Un tel transporteur pourra être structuré comme service de navette sur les marchés court-courriers à forte densité (comme les modèles d’Impulse et de US Airways Shuttle); comme réseau en étoile dont l’aéroport pivot sera Toronto ou peut-être Calgary, Winnipeg ou Montréal; ou comme service point à point (modèles de Westjet ou de Southwest);

· desserte des villes canadiennes par les aéroports pivots existant aux États-Unis (droits modifiés de sixième liberté) comme Minneapolis (Northwest, alliance Wings), Milwaukee (Midwest Express), Chicago (American, alliance Oneworld), Detroit (Northwest), Cleveland (Continental, alliance Wings) ou Cincinnati (Delta, alliance Skyteam).

À défaut de créer un transporteur intérieur canadien, il y a plus de chances pour que les transporteurs américains songent à s’implanter sur le marché canadien si on leur octroie des droits modifiés de sixième liberté ou une forme quelconque de droits de cabotage. Les transporteurs non américains n’exploitent pas de pivots aux États-Unis pouvant être utilisés avec des droits modifiés de sixième liberté. Quant à l’utilisation des droits de cabotage consécutif pour desservir le marché intérieur canadien, les compagnies non américaines ne peuvent offrir les fréquences qu’il faut pour attirer les voyageurs d’affaires et il y a donc de plus grands risques de retards des vols en provenance d’outre-mer, ce qui réduit d’autant leur attrait pour les voyageurs d’affaires. Mais l’expérience de Qantas en Australie en vertu de la Two Airline Policy de ce pays nous apprend que les transporteurs non américains pourraient offrir des tarifs très bas aux voyageurs d’agrément au Canada, qui se préoccupent beaucoup moins des fréquences et de la ponctualité.

Les nouveaux venus à faibles coûts et à bas tarifs sur le marché américain et, plus récemment, sur le marché de l’Union européenne se sont en général attaqués aux réseaux en étoile des transporteurs titulaires pour ouvrir de « nouveaux marchés ». La géographie et la distribution de la population du marché canadien limitent grandement le potentiel des réseaux en étoile. Il en va de même de l’importance de l’aéroport Pearson de Toronto et des possibilités limitées d’y créer un aéroport pivot.

Un réseau point à point n’offre pas aux jeunes transporteurs la même latitude de créer de « nouveaux marchés » en survolant les aéroports pivots. En revanche, tout nouveau venu doit affronter directement les transporteurs titulaires à moins qu’il n’y ait de bons aéroports secondaires dans les principaux centres urbains. Cela incite à croire que les possibilités de création d’une compagnie intérieure canadienne par des compagnies ou des investisseurs étrangers sont beaucoup plus limitées.

Quelles sont les chances d’implantation d’un nouveau venu si le marché canadien est ouvert aux transporteurs et aux investisseurs étrangers? Qui pourrait vouloir venir s’installer au Canada et sur quels marchés?

· Il y a peu de chances pour que les transporteurs américains se prévalent du droit de cabotage consécutif vu que leur principal objectif est de renforcer leurs réseaux en étoile et qu’en cours de route, ils limitent le nombre de vols à une escale à leurs réseaux respectifs pour réduire l’effet de propagation des retards à l’un quelconque de leurs aéroports pivots sur la totalité de leur réseau. Les transporteurs américains songeront plutôt à ajouter un nouveau vol sans escale ou à augmenter la fréquence des vols existants sans escale à destination des villes canadiennes plutôt que d’ajouter un autre tronçon à un vol existant desservant une ville canadienne.

· Le droit modifié de sixième liberté a plus de chances de séduire les transporteurs américains. Ceux d’entre eux qui desservent déjà plus d’une ville canadienne à partir de leurs pivots peuvent sans difficulté offrir un tarif direct reliant plusieurs villes canadiennes. Cette possibilité concerne essentiellement les compagnies américaines qui exploitent des aéroports pivots à proximité de la frontière canadienne, à défaut de quoi le côté peu pratique des vols plus longs risque de neutraliser les avantages de tarifs inférieurs pour les voyageurs dont le temps est précieux, ainsi que sur les vols transcontinentaux. En revanche, les voyageurs d’agrément risquent de se laisser séduire par les bas tarifs et par des correspondances plus fastidieuses par un aéroport pivot américain.

· Les compagnies américaines et peut-être certains transporteurs étrangers comme Virgin Atlantic, British Airways et (ou) Singapore Airlines pourraient songer à créer une filiale canadienne. Le palmarès du Groupe Virgin à ce jour permet de douter que la compagnie ne veuille s’implanter sur le marché canadien ou, si elle le fait, qu’elle ne devienne une force à long terme sur ce marché. Singapore est membre de l’alliance Star, de sorte qu’il est peu probable que la compagnie veuille s’implanter sur le marché canadien sans obtenir l’approbation préalable d’Air Canada. Quant à British Airways, elle connaît un trop grand nombre d’autres problèmes pour vouloir se charger d’un transporteur d’apport sur le marché canadien.

· Compte tenu de la dernière série de fusions aux États-Unis, de l’existence de quatre alliances mondiales distinctes intéressant les plus gros transporteurs américains et des liens étroits qui unissent les plus gros transporteurs régionaux indépendants aux principaux transporteurs, le nombre de compagnies aériennes qui pourraient vouloir se prévaloir d’une plus grande facilité d’accès au marché canadien est sans doute infime. Ni Southwest ni l’un quelconque des transporteurs spécialisés aux États-Unis ne voudront sans doute s’implanter sur le marché canadien intérieur car cela ne concorde pas avec leurs stratégies actuelles de développement de leurs réseaux.

· Sur les quatre alliances, seule Star est présente au Canada. Sur les trois autres, seule Oneworld était présente sur le marché canadien avant la prise de contrôle de Canadien International par Air Canada. Il semble donc que Oneworld pourrait être le seul à vouloir réintégrer le marché canadien. Mais ce groupe pourrait réintégrer le marché canadien en vertu d’un contrat de commercialisation ou de partage des codes avec Canada 3000. Si la limite de propriété étrangère est majorée à 49 %, British Airways, American ou Oneworld dans son ensemble pourraient vouloir prendre une participation en capital importante dans Canada 3000. L’une ou l’autre de ces options nécessiterait un investissement plutôt modeste et minimiserait donc les risques d’un accès au marché canadien.

Néanmoins, si l’implantation de transporteurs ou d’investisseurs étrangers se fait effectivement sur le marché canadien, quel effet cela risque-t-il d’avoir sur les plans d’implantation des compagnies canadiennes et quel sera l’effet net sur la concurrence au Canada?

· Les chances d’implantation de transporteurs étrangers sont limitées tout comme la portée d’une telle mesure. On peut donc dire que les incidences possibles sont elles aussi plutôt limitées. Mais il y aura incontestablement de nouveaux venus et, compte tenu de la taille du marché canadien et de la fragilité de l’industrie, en particulier en cette période de ralentissement de l’activité économique, même un niveau d’implantation limité risque d’avoir des incidences profondes sur l’industrie canadienne du transport aérien.

· Les droits modifiés de sixième liberté ou les droits de cabotage risquent de décimer l’industrie canadienne du fret aérien, à moins que les clauses d’envergure des principaux transporteurs tout-cargo aux États-Unis ne soient modifiées pour permettre la sous-traitance à des transporteurs canadiens.

· Il ne faut pas s’attendre à une bousculade de nouveaux venus si de nouvelles politiques sont adoptées par le gouvernement fédéral afin d’encourager les nouveaux venus à s’implanter sur le marché canadien. À l’exception d’un très petit nombre de paires de villes, le marché canadien est très restreint. Ainsi, l’implantation de nouveaux venus se fera vraisemblablement aux dépens d’une expansion des compagnies canadiennes titulaires et risque même de compromettre la rentabilité future d’un ou de plusieurs de ces transporteurs, à moins que l’unique modification soit un assouplissement des limites imposées à la propriété étrangère.

· L’industrie du transport aérien est très cyclique. Étant donné que ses coûts sont fixes par rapport à ses recettes, un changement infime du coefficient du remplissage ou des tarifs peut avoir des répercussions colossales sur les bénéfices. C’est pourquoi plus long ou plus abrupt est le ralentissement de l’activité économique, plus faibles sont les chances de survie des nouveaux venus, peu importe que les transporteurs étrangers décident ou non de s’implanter sur le marché canadien.

· Un assouplissement des limites imposées à la propriété étrangère fera sans doute plus pour assurer la survie d’une concurrence intérieure que toute autre réforme politique. Cela pourrait multiplier les sources de capitaux auxquelles ont accès les compagnies canadiennes, tandis que, pour les transporteurs faisant l’objet d’une saine gestion, l’accès à un plus grand nombre de sources de capitaux devrait réduire les coûts du capital. Mais toute modification des limites imposées à la propriété étrangère sans modification des dispositions de « contrôle de fait » risque d’avoir une valeur restreinte.

· Quant à la thèse voulant qu’un quasi-monopole soit inefficace et ne fonctionne qu’avec une structure des coûts trop élevés, le problème ne tient pas à l’absence de concurrence, mais plutôt à l’absence d’incitatifs et de contrôles internes pour limiter le gaspillage.

En l’absence de toute réforme politique, voici ce à quoi je m’attends :

· Canada 3000 poursuivra son expansion mais n’engrangera que des bénéfices marginaux;

· tout porte à croire que les résultats financiers de Westjet ont atteint leur pic;

· Roots appartiendra à l’histoire;

· les résultats financiers d’Air Canada ne sont pas du tout garantis à cause de son fort taux d’endettement, du ralentissement de l’activité économique, des coûts élevés d’intégration et des effets sur la concurrence intérieure accrue jusqu’ici.

Advenant qu’une réforme politique aboutisse à l’implantation de nouveaux transporteurs étrangers, voici alors ce à quoi je m’attends :

· le nombre de nouveaux venus sera limité au mieux – il y a en effet un nombre infime de marchés au Canada qui se prêtent à des perspectives d’implantation – et les nouveaux venus risquent de déplacer des compagnies canadiennes (sur le plan des routes qu’elles exploitent et (ou) du nombre de fréquences qu’elles assurent sur les routes existantes);

· même l’implantation limitée de nouveaux venus affaiblira les résultats financiers de Canada 3000, de Westjet et peut-être d’Air Canada, selon que les changements sont le résultat d’actions unilatérales ou d’accords bilatéraux et selon le potentiel de Pearson comme aéroport pivot du Nord.

2.0 INTRODUCTION

2.1 Objectifs

Ce rapport a un objectif primordial qui est d’évaluer les conséquences d’autres façons d’autoriser l’implantation de transporteurs étrangers sur le marché intérieur sur fond de concurrence à la fois sur le transport aérien des passagers et du fret au Canada.

Pour atteindre cet objectif, nous avons étudié les questions suivantes :

· l’ampleur des nouveaux venus sur le marché canadien;

· les chances d’implantation de nouveaux venus advenant que le marché canadien soit ouvert aux transporteurs et aux investisseurs étrangers;

· les impacts commerciaux potentiels des nouveaux venus, le cas échéant :

· en quoi cela compromettra-t-il les plans d’une pénétration plus profonde des compagnies canadiennes?

· quels seront les effets nets sur la concurrence? Combien de compagnies aériennes ont des chances de survivre?

Il peut y avoir soit l’implantation de nouveaux venus (arrivée de nouvelles compagnies sur le marché), soit l’implantation de titulaires par une expansion de leur capacité. Dans l’industrie du transport aérien, l’implantation de titulaires peut se faire par l’augmentation des fréquences quotidiennes sur les routes existantes ou par la mise en service de nouveaux vols sur de nouvelles paires de villes. Depuis la prise de contrôle de Canadien International par Air Canada, les deux types d’implantations se sont produites et l’implantation des titulaires a revêtu les deux formes. Canjet et Skyservice’s Roots Air se sont implantées sous forme de nouveaux venus. Des titulaires comme Westjet et Royal Aviation ont augmenté leurs vols réguliers en multipliant les fréquences sur les routes existantes et en lançant de nouveaux services (voir section 2.3 ci-après).

Compte tenu de ces développements positifs jusqu’ici, on doit se demander s’il est vraiment nécessaire d’ouvrir le marché canadien intérieur aux transporteurs étrangers. Il y a deux réponses possibles à cette question.

D’une part, on n’escompte pas l’implantation d’une compagnie canadienne (soit d’un nouveau venu, soit d’un concurrent existant d’Air Canada). Si c’est là la raison pour laquelle on envisage d’ouvrir le marché canadien aux transporteurs étrangers, il faut alors se demander pourquoi aucune nouvelle implantation n’est prévue. Peut-être que la prise de contrôle de Royal Aviation et de Canjet par Canada 3000 est un signe avant-coureur d’une nouvelle série de fusions dans l’industrie du transport aérien au Canada[1]. Peu importe que cela soit le cas ou non, y a-t-il des obstacles à l’implantation de transporteurs canadiens? Dans ce cas, quels sont-ils et existe-t-il d’autres options pour les surmonter? Au nombre des obstacles possibles, mentionnons la gestion, l’accès aux capitaux, les limites d’infrastructures, les perspectives limitées de marché/bénéfices et les réactions concurrentielles d’Air Canada. En quoi la concurrence accrue/implantation de transporteurs/investisseurs étrangers contribuera-t-elle à surmonter l’un quelconque de ces obstacles?

Deuxièmement, le rythme d’implantation est « trop lent ». Cette réponse présuppose un équilibre du marché avec un réseau « optimal » de routes, de services et de tarifs et part de l’hypothèse que le rythme actuel d’implantation des transporteurs canadiens aboutira à cet équilibre dans un « trop long » délai. Si l’on met de côté les questions importantes de savoir comment définir « trop lent » ou « optimal » dans le cadre de l’industrie du transport aérien intérieur, il faut à nouveau se demander pourquoi le rythme d’implantation est trop lent. Ces obstacles ralentissent-ils le rythme d’implantation? Dans ce cas, quels sont-ils et existe-t-il d’autres options pour y faire face? Et en quoi l’implantation de transporteurs/investisseurs étrangers contribuera-t-elle à surmonter l’un quelconque de ces obstacles?

Alors que ce rapport ne traite pas directement de la question de savoir s’il faut ouvrir le marché intérieur aux transporteurs étrangers, il se penche sur la question de savoir si l’implantation de transporteurs étrangers est probable et, dans ce cas, quel effet cela risque d’avoir sur le marché canadien.

Les décideurs doivent être en mesure de se faire une image réaliste des conséquences éventuelles d’un nouveau régime politique. Comme nous le verrons à la section 2.4 ci-après, les tenants des phases préliminaires de la déréglementation de l’industrie du transport aérien en ont mal prévu les ramifications, ce qui explique que les décideurs du Canada et des États-Unis soient aujourd’hui confrontés aux conséquences, c’est-à-dire à une augmentation des fusions dans l’industrie.

2.2 Options d’implantation

Il existe trois ensembles d’options qui permettent d’ouvrir davantage le marché canadien aux transporteurs et aux investisseurs étrangers. Il est possible d’assouplir les restrictions en vigueur à la propriété étrangère, sans toutefois les éliminer complètement. La Loi sur les transports au Canada stipule que les titulaires d’un permis de transporteur aérien doivent être « canadiens », contrôlés de fait par des Canadiens, dont au moins 75 % des actions assorties du droit de vote sont détenues et contrôlées par des Canadiens. Les actions détenues par des non-Canadiens peuvent dépasser 25 % jusqu’à concurrence de 33 %. Les règles en vigueur aux États-Unis limitent la participation étrangère à un maximum de 25 % des intérêts assortis du droit de vote et à un maximum de 49 % des intérêts économiques. Dans certains cas spéciaux, le ministère des Transports des États-Unis peut autoriser des citoyens non américains à détenir jusqu’à 49 % des actions assorties du droit de vote.

Les règles canadiennes pourraient être modifiées pour permettre aux non-Canadiens de détenir jusqu’à 49 % des actions assorties du droit de vote dans les compagnies aériennes canadiennes licenciées. Cela soutiendrait la comparaison avec les règles en vigueur en Australie. La prescription relative au contrôle par des intérêts canadiens peut être maintenue en limitant à 25 % ou moins les actions détenues par une entité étrangère quelconque ou un groupe connexe.

Une deuxième option consiste à octroyer, soit unilatéralement, soit par le biais d’un accord bilatéral, à des transporteurs étrangers des droits modifiés de sixième liberté, des droits de cabotage consécutif[2] et (ou) des droits de cabotage autonome[3].

Des droits modifiés de sixième liberté permettraient notamment à un transporteur américain de transporter des passagers canadiens entre deux villes du Canada via un aéroport pivot américain[4]. En vertu de droits de cabotage consécutif, un transporteur américain pourrait exploiter une route intérieure au Canada à titre de prolongement d’une de ses routes transfrontalières. Par exemple, Northwest Airlines pourrait prolonger sa route actuelle Detroit-Toronto jusqu’à Ottawa et embarquer des passagers canadiens à Toronto pour les transporter jusqu’à Ottawa. En vertu de droits de cabotage autonome, n’importe quel transporteur étranger pourrait exploiter des routes entièrement intérieures au Canada sans la moindre correspondance avec son réseau intérieur. Ainsi, un transporteur américain pourrait offrir un service entre Winnipeg et Vancouver même s’il n’exploite aucune route transfrontalière dont Winnipeg ou Vancouver serait le point terminal au Canada.

La troisième option est une variante de l’octroi de droits de cabotage autonome. Les transporteurs ou les investisseurs étrangers pourraient créer et posséder jusqu’à 100 % des intérêts d’une compagnie étrangère au Canada qui n’exploiterait que des routes intérieures canadiennes. L’Australie a modifié en 1999 ses Foreign Investment Review Board Sectoral Guidelines afin d’autoriser des intérêts étrangers à posséder jusqu’à 100 % des actions d’une compagnie aérienne intérieure australienne. Jusqu’ici, deux transporteurs intérieurs en Australie appartiennent à des intérêts étrangers : Ansett et Virgin Blue (voir section 4.2 ci-après).

2.3 L’industrie canadienne du transport aérien : examen de l’évolution
du marché

Suite à la prise de contrôle de Canadien International par Air Canada en décembre 1999, plusieurs transporteurs ont fait part de leurs plans d’implantation/développement sur le marché intérieur des vols réguliers. Westjet, le principal transporteur offrant des services réguliers ayant survécu au Canada, a étendu ses services dans l’Ouest du Canada et a fait une incursion sur le marché de l’Est du Canada en choisissant l’aéroport de Hamilton comme base de ses opérations dans cette région. Royal Aviation a transféré certains appareils tout-cargo et affrétés pour multiplier ses services réguliers dans l’Est du Canada et à travers le pays. Canada 3000 a levé des nouveaux fonds propres pour financer l’achat d’appareils supplémentaires et offrir des services réguliers à l’échelle nationale et internationale. Skyservice, transporteur affrété, a établi un partenariat avec Roots, société de vêtements au détail, et a levé des capitaux propres afin d’acheter des aéronefs pour lancer une nouvelle compagnie régulière s’adressant aux voyageurs d’affaires. Roots Air est entrée en service à la fin mars, desservant les axes Toronto-Vancouver et Toronto-Calgary. Enfin, le Groupe IMP a lancé une nouvelle compagnie (Canjet), offrant des services à bas tarifs dans l’Est du Canada et dont Winnipeg est actuellement le point terminal de son réseau dans l’Ouest. Sur tous les titulaires, seule Air Transat ne s’est pas implantée sur le marché des vols réguliers.

À la fin de janvier, Canada 3000 avait fait l’acquisition de Royal Aviation, réduisant du même coup le nombre de concurrents sur le marché intérieur. Selon le président de Canada 3000 : « La nouvelle compagnie fusionnée représente un amalgame idéal et regroupe les services internationaux long-courriers de Canada 3000 avec les vols intérieurs court-courriers de Royal Aviation. »[5] Canada 3000 est sur le point de prendre également le contrôle de Canjet.

Canada 3000

Canada 3000 bâtit depuis plusieurs années ses services réguliers afin de donner de l’essor à ses activités et de mieux utiliser sa flotte. La compagnie s’est fixé les objectifs stratégiques suivants pour augmenter ses recettes et ses bénéfices et améliorer sa marge bénéficiaire :

· exploiter un vaste réseau flexible et mondial réceptif à la demande;

· conserver un amalgame de routes diversifié qui n’est tributaire d’aucun marché ou route en particulier;

· offrir des horaires variables pour éviter la concurrence directe;

· maximiser l’utilisation des aéronefs[6];

· cibler les voyageurs d’agrément sensibles aux prix et les voyageurs d’affaires;

· créer une demande en offrant de bas tarifs;

· maximiser le coefficient de remplissage[7];

· établir son palmarès et sa réputation au Canada et à l’étranger.

Canada 3000 a choisi des routes sur de nombreux marchés différents au Canada et à l’étranger, notamment sur le marché transfrontalier, et ne s’est pas limitée à une stratégie de routes clairement définie. En combinant à la fois des services affrétés et réguliers, la compagnie cible n’importe quel marché du monde où elle estime qu’il y a des possibilités de pénétration rentable. La compagnie dessert actuellement plus de 90 destinations dans le monde, avec un amalgame à peu près équivalent de routes intérieures, transfrontalières, transatlantiques et de routes hivernales traditionnelles à destination des Caraïbes, du Mexique et du Pacifique-Sud.

Canada 3000 est la deuxième plus grosse compagnie aérienne du Canada et, en 1999, elle a transporté 2,7 millions de passagers. Canada 3000 dessert plus de 20 paires de villes au Canada[8]. Par exemple, la compagnie offre au moins un vol sans escale par jour (du lundi au vendredi) au départ de Toronto à destination de chacune des villes suivantes : Halifax, Moncton, Montréal (deux vols), Winnipeg, Calgary et Vancouver (deux vols). Elle envisage d’augmenter le nombre des fréquences sur les routes transcontinentales au départ de Toronto et sur certaines routes transfrontalières, et d’offrir un nouveau service sans escale à destination de plus petites villes au Canada et aux États-Unis lorsqu’elle commencera à recevoir les premiers A319 qu’elle a commandés[9]. Ceux-ci devraient se joindre à la flotte de la compagnie au mois de novembre de cette année.

La flotte actuelle de la compagnie (à l’exclusion des appareils provenant de l’acquisition de Royal Aviation et de Canjet) se compose ainsi :

	*Nombre*	*Sièges*
B757-200	5	226
A320-200	6	174
A330-200	4	340

Source : Canada 3000, « Feuille d’information annuelle », déposée auprès du SEDAR.

Canada 3000 augmentera sa flotte actuelle après avoir pris l’engagement de louer quatre A319.

Les recettes de la compagnie ont augmenté régulièrement et nettement depuis trois ans et, à l’exception de l’exercice 1999 (qui a pris fin le 30 avril), les bénéfices nets de la compagnie ont eux aussi progressé. La croissance des recettes et de la rentabilité s’est poursuivie jusque dans la première moitié de l’exercice 2001. Les mouvements de trésorerie de la compagnie résultant de ses opérations ont été très dynamiques et elle a réussi à encaisser des liquidités au cours des exercices 1999 et 2000 et durant les six premiers mois de l’exercice 2001.

	1^re moitié, EF2001	*EF2000*	*EF1999*	*EF1998*	*EF1997*
Recettes (milliers)	393 334 $	756 438 $	519 969 $	393 202 $	348 948 $
Bénéfice net	12 933	9 730	-9 342	4 273	847
Encaisse d’exploitation	16 705	17 887	-1 692
Augmentation de l’encaisse	28 817	45 272	9 941

Sources : Canada 3000, « Feuille d’information annuelle », « Prospectus » et « Deuxième trimestre 2001, états financiers », déposés auprès du SEDAR.

Canjet

Canjet est entrée en service avec des B737‑200 d’occasion en septembre, desservant Toronto, Ottawa, Halifax et Windsor. Elle a mis fin à la desserte Toronto-Windsor au mois d’octobre et a depuis multiplié ses services, qui desservent désormais Montréal, St. John’s, Moncton et Winnipeg. La compagnie exploite actuellement six B737‑200 et offre les liaisons quotidiennes suivantes sans escale (du lundi au vendredi) :

	*Au départ*	*À l’arrivée*
Halifax-Montréal	3	3
Halifax-Ottawa	3	3
Halifax-St. John’s	3	3
Halifax-Toronto	6	6
Toronto-Montréal	4	3
Toronto-Ottawa	3	3
Toronto-Winnipeg	3	3

Source : Site Web de Canjet.

Royal Aviation

Royal Aviation comportait trois divisions. La division du transport aérien de passagers offrait à la fois des services affrétés et réguliers. Les deux autres divisions étaient Royal Aviation Cargo, qui se spécialisait dans les services de fret pour les messageries, les transitaires et l’industrie automobile, et Conifair, qui assure l’entretien de la flotte de Royal et de clients de l’extérieur.

Les services réguliers intérieurs de la compagnie étaient structurés en étoile, Toronto servant d’aéroport pivot. Les villes suivantes sont actuellement desservies par un vol quotidien régulier : Halifax, Montréal, Ottawa, Toronto, Winnipeg, Calgary, Edmonton et Vancouver. La compagnie a lancé ses services intérieurs réguliers en 1999 à l’intention des voyageurs d’affaires. Ces services ont pu débuter grâce au transfert de deux B737‑200 convertibles de la division Royal Aviation Cargo. La fusion entre Canadien International et Air Canada a offert une conjoncture favorable à la compagnie pour s’implanter sur ce marché, tandis que les vols réguliers ont été un moyen pour elle d’optimiser l’utilisation de sa flotte d’appareils affectés au transport des passagers durant les périodes creuses (selon la saison et le jour de la semaine).

En septembre 2000, la compagnie a multiplié par deux ses vols intérieurs, augmenté ses fréquences et commencé à desservir de nouvelles paires de villes. Par ailleurs, en 2000, Royal Aviation s’est portée acquéreur d’un autre B737 qu’elle a mis en service sur ses vols réguliers intérieurs. Avant sa prise de contrôle par Canada 3000, la compagnie exploitait l’horaire quotidien suivant de vols sans escale (du lundi au vendredi) :

	*Au départ*	*À l’arrivée*
Halifax-Montréal	2	2
Montréal-Ottawa	2	2
Toronto-Halifax	4	4
Toronto-Montréal	11	12
Toronto-Ottawa	14	13
Toronto-Winnipeg	2	2
Toronto-Calgary	1	1
Toronto-Edmonton	3	3
Toronto-Vancouver	4	3

Source : Site Web de Royal Aviation.

La flotte de Royal Aviation utilisée par la division du transport aérien des passagers se composait ainsi :

	*Sièges*	*Nombre*
A310	264	4
B757-200	228	3
B737-200	120	8

Source : Site Web de Royal Aviation et « Feuille d’information annuelle, déposée auprès du SEDAR.

En outre, la division fret exploitait trois B737‑200 et deux B727.

Les recettes d’exploitation de la compagnie ont augmenté de près de 50 % durant l’exercice 1999, mais elles ont baissé d’environ 5 % en 2000, en partie à cause de l’abandon des activités de sa filiale Royal LeClub en 2000 et de la cession de Royal Vacations en 1999. Au cours des deux exercices 1999 et 2000, Royal a essuyé des pertes nettes. Au cours des six premiers mois de l’exercice 2001, les recettes de la compagnie étaient supérieures d’environ 22 % à ce qu’elles étaient l’année d’avant, et la compagnie a engrangé un bénéfice net de 3,5 millions $ au cours des six premiers mois (par rapport à un déficit net de 1,5 million $ durant la même période en 2000).

	*1^re moitié, EF2001*	*1^re moitié, EF2000*	*EF2000*	*EF1999*	*EF1998*
Recettes (milliers)	192 438 $	157 372 $	321 339 $	336 466 $	224 196 $
Bénéfice net	3 484	-1 446	-2 385	-13 996	2 962
Encaisse d’exploitation	11 369	3 516	8 558	4 452	10 234
Augmentation de l’encaisse	-8 169	-5 742

Sources : « Feuille d’information annuelle » de Royal Aviation et « États financiers du deuxième trimestre 2001 », déposés auprès du SEDAR.

Compte tenu de l’amélioration des résultats financiers de la compagnie, on peut s’étonner qu’elle ait accepté de fusionner avec Canada 3000. Mais, en dépit de l’amélioration de ses résultats, qui n’aurait peut-être pas duré, la compagnie n’engrangeait pas suffisamment de liquidités pour s’acquitter de toutes ses obligations financières. Son incapacité ou son hésitation à aller chercher des capitaux sur le marché des actions et le refus possible des banques de lui accorder l’argent nécessaire pour exploiter l’entreprise et la faire croître expliquent sans doute que Royal n’ait eu d’autre choix que de rechercher une fusion avant de voir s’épuiser ses caisses.

Westjet

Westjet est entrée sur le marché canadien en 1996 et a connu depuis lors une croissance rapide accompagnée de rentabilité. La stratégie commerciale de l’entreprise est très simple : être la première compagnie canadienne offrant des bas tarifs sur les vols court et long-courriers. Le principe commercial de base de la compagnie est que les bas tarifs stimuleront le transport aérien. Westjet a fixé ses tarifs à environ 50 % à 60 % du plein tarif économique perçu par Air Canada et par les LACI avant leur prise de contrôle.

En 1999, Westjet a transporté plus de 2,3 millions de passagers. La stratégie de croissance de la compagnie consiste à augmenter sa flotte pour offrir des fréquences accrues sur ses routes existantes et exploiter de nouvelles routes. En mars 2000, la compagnie a ouvert une nouvelle base d’exploitation à Hamilton avec la desserte quotidienne de Thunder Bay. Il s’est agi là de l’incursion de Westjet le plus à l’est du pays. Depuis lors, la compagnie a multiplié ses opérations au départ de Hamilton en offrant les vols quotidiens suivants sans escale :

	*Au départ*	*À l’arrivée*
Hamilton-Moncton	1	1
Hamilton-Ottawa	2	2
Hamilton-Thunder Bay	2	1
Hamilton-Winnipeg	3	3

Source : Horaire des vols de Westjet, automne 2000.

Westjet a annoncé son intention de commencer à desservir Calgary au départ de l’aéroport Pearson et de continuer à multiplier ses vols au départ de Hamilton. La compagnie n’a pas l’intention de lancer des vols transfrontaliers au cours des 12 à 24 prochains mois.

À l’heure actuelle, Westjet exploite 22 B737‑200 et dessert 18 villes canadiennes[10] moyennant environ 815 départs hebdomadaires sur l’ensemble de son réseau.

En juillet et août 2000, la compagnie a conclu des ententes en vue d’acheter 26 B737 des séries 600 ou 700, avec l’option d’en acheter 48 supplémentaires, et de louer 10 B737‑700 avec l’option de louer 10 autres B737 des séries 600 ou 700. Ces aéronefs remplaceront la flotte existante de B737‑200 et permettront à la compagnie de prendre de l’expansion. Il se peut que Westjet augmente sa flotte de jusqu’à 72 aéronefs au cours des huit prochaines années.

En dépit d’une augmentation importante de sa capacité l’an dernier, Westjet a réussi à maintenir un coefficient de remplissage qui dépasse 65 %. La compagnie a aussi maintenu son palmarès de forte croissance des recettes, des bénéfices nets et des mouvements de trésorerie.

	*9 mois, EF2000*	*9 mois, EF1999*	*EF1999*	*EF1998*	*EF1997*
Recettes (milliers)	238 815 $	142 732 $	203 574 $	125 437 $	77 086 $
Bénéfice net	22 042	11 096	15 832	6 517	6 162

Sources : « Feuille d’information annuelle » de Westjet et « États financiers du troisième trimestre 2001 », déposés auprès du SEDAR.

2.4 Contexte : analyse de l’ère de la déréglementation

Pour mieux comprendre les ramifications possibles de l’ouverture du marché canadien à la concurrence étrangère, sans doute est-il utile de revenir en arrière et d’analyser la déréglementation qui s’est produite au Canada entre 1984 et 1999. Comme nous pourrons le constater, les tenants de la déréglementation en ont très mal prévu les conséquences car ils ont pour l’essentiel ignoré les réalités du marché et sous-estimé les réactions de la concurrence. Il se peut donc que le contexte aide à mieux prévoir l’avenir et à avoir des attentes réalistes quant aux conséquences possibles de l’ouverture de l’industrie canadienne du transport aérien aux transporteurs et aux investisseurs étrangers.

À l’issue des « audiences sur la déréglementation » de la Commission des transports du Canada en 1984, le gouvernement fédéral a annoncé une nouvelle politique du transport aérien. Au nombre des changements les plus radicaux, mentionnons les suivants :

· tout transporteur peut demander et exploiter n’importe quelle route au Canada;

· les compagnies aériennes peuvent demander à ce que les restrictions relatives aux autorisations de routes existantes soient levées (restrictions relatives à la fréquence des vols, à la capacité, aux équipements obligatoires).

Cette politique a ouvert la voie à la déréglementation de l’industrie en 1988 avec la Loi sur les transports nationaux (LTN). La Loi a légiféré la déréglementation de l’industrie de l’aviation civile dans le Sud du Canada. Entre 1984 et 1988, lorsque la nouvelle LTN est entrée en vigueur, l’industrie du transport aérien a subi une restructuration en profondeur et connu de nombreuses fusions.

En 1984, le Canada comptait quatre transporteurs régionaux[11] et deux transporteurs nationaux. Mais la concurrence n’était pas l’héritage des efforts préliminaires déployés par le gouvernement pour déréglementer l’industrie. C’est ainsi que CP Air s’est portée acquéreur de EPA en 1984 et a acquis des intérêts majoritaires dans Nordair en 1985. En 1986, PWA a avalé CP Air, qui était beaucoup plus importante, et la nouvelle compagnie a été rebaptisée Lignes aériennes Canadien International. Nordair à son tour s’est portée acquéreur de Québecair en 1987 avant d’être entièrement rachetée et intégrée dans les LACI. Ainsi, au moment de la déréglementation de l’industrie, une seulement des compagnies régionales d’origine et une des compagnies nationales avaient survécu.

Une analyse des témoignages entendus au cours des audiences sur la déréglementation de 1984 révèle que la plupart des témoins s’attendaient à ce qu’un nombre beaucoup plus important de transporteurs survivent et à ce qu’il y ait une concurrence beaucoup plus farouche sur les paires de villes à plus forte densité au Canada. Les témoins du Bureau de la concurrence, qui privilégiait la déréglementation, ont soutenu que de nombreux nouveaux transporteurs se joindraient à ce secteur aussitôt que le gouvernement assouplirait les règles d’implantation.

Wardair a effectivement commencé d’offrir des services réguliers au Canada. Toutefois, la participation de Wardair à ce segment de l’industrie a été de courte durée car à la fois les LACI et Air Canada ont augmenté leurs fréquences sur les routes que Wardair avait l’intention d’exploiter et ont offert un nombre croissant de sièges à bas tarifs sur ces routes. Moins d’un an après avoir lancé ses services réguliers, Wardair est passée sous le contrôle des LACI.

Il est intéressant de noter qu’avant la déréglementation au Canada, PWA était une compagnie florissante, surtout après la disparition de Transair. La compagnie s’est concentrée sur son marché régional, l’Ouest du Canada. Par ailleurs, elle n’a eu à subir la concurrence d’aucun autre transporteur régional sur ce marché, même si, sur un certain nombre de marchés, elle a fait concurrence aux deux transporteurs nationaux. PWA a commencé de connaître des ennuis après avoir acquis CP Air et Wardair. La compagnie s’était agrandie au-delà de son créneau.

Par ailleurs, au début des années 1980, il y avait trop de transporteurs régionaux dans l’Est du Canada (Nordair, Québecair et Eastern Provincial) pour qu’aucun d’entre eux ne réussisse financièrement. Aucun de ces trois transporteurs n’était aussi prospère que PWA avant la déréglementation. Aucun n’a duré aussi longtemps que PWA après la déréglementation.

Inter-Canadien, un transporteur régional dans lequel PWA avait des intérêts de 35 % (acquis en 1987), a délaissé la famille de PWA en 1989 pour devenir un transporteur indépendant, Intair, afin de livrer une concurrence directe à la fois à Canadien International et à Air Canada dans le triangle Toronto-Ottawa-Montréal. Intair a duré environ un an.

Il a fallu attendre le milieu des années 1990 pour assister à d’autres tentatives d’implantation sur le marché. Vistajet a cherché à émuler le modèle d’Intair et a connu le même sort que ce dernier, faisant faillite en moins d’un an. Greyhound, pour sa part, a établi un réseau en étoile basé à Winnipeg. Cette entreprise elle aussi a échoué, même si cela a pris un peu plus longtemps que dans le cas de Vistajet. Enfin, en 1996, Westjet a créé un réseau en étoile dans l’Ouest du Canada ayant sa base à Calgary. Comme nous l’avons vu plus haut, Westjet n’a pas seulement survécu, mais la compagnie a maintenant fait une incursion dans l’Est du Canada.

Westjet a réussi là où les autres nouveaux venus ont échoué grâce à une combinaison de gestion supérieure et d’un transporteur titulaire mal géré et en mauvaise situation financière. La force de Canadien International sur le marché intérieur était l’Ouest du Canada, alors que, pour Air Canada, c’était l’Est du Canada et les services transfrontaliers. Canadien International n’a pas pu ou a décidé de ne pas prendre des mesures déloyales pour déloger Westjet du marché. En revanche, Air Canada a fait preuve d’une plus grande agressivité pour protéger ses forteresses de l’Est du Canada et n’a eu aucun mal à déloger les nouveaux venus de ces marchés.

L’expérience de la déréglementation au Canada ressemble de très près à celle des États-Unis. En dépit de l’euphorie initiale qui a accompagné l’implantation de compagnies aériennes comme People Express, l’industrie est devenue de plus en plus concentrée avec à peine une poignée de transporteurs nationaux qui ont survécu. Quatre des huit plus grands transporteurs nationaux en 1978 aux États-Unis ont cessé d’exister. Un seul des neuf transporteurs locaux d’origine existe toujours comme entité indépendante, mais US Airways passera bientôt sous le contrôle de United Airlines. De plus, très rares sont les nombreuses compagnies aériennes nées de la déréglementation qui ont survécu.

Aux États-Unis également, l’examen des témoignages que l’on a pu entendre au cours des audiences sur la déréglementation devant le Sénat en 1976 révèle que la plupart des témoins s’attendaient à ce qu’un nombre nettement plus important de compagnies aériennes survivent et à ce que l’industrie devienne moins concentrée avec le temps.

En outre, après l’adoption de la Airline Deregulation Act, l’industrie des transporteurs régionaux, qui était dans une large mesure indépendante (à l’exception de la compagnie franchisée Allegheny Commuters), s’est affiliée sur le plan commercial aux principaux transporteurs américains. Pour réagir aux pressions concurrentielles exercées par les nouveaux venus à faibles coûts, les grands transporteurs ont restructuré leurs réseaux en réseaux en étoile.

Au milieu des années 1980, afin d’agrandir l’échelle de leurs réseaux en étoile et de raffermir leur position aux aéroports pivots, tout en délaissant les routes à faible densité qui pouvaient être mieux desservies par des avions à turbopropulseurs de plus faible capacité, les principaux transporteurs se sont mis à négocier des accords de commercialisation et de partage de codes avec les compagnies régionales qui desservaient les régions attenantes aux aéroports pivots. Ces ententes ont permis une meilleure coordination des vols et l’expansion de l’échelle des activités aux aéroports pivots.

Plusieurs des principaux transporteurs ont acquis la totalité des intérêts dans certaines ou dans la totalité de leurs filiales régionales, notamment American, USAir, Continental, Northwest et, plus récemment, Delta[12]. C’est ainsi que les risques de concurrence livrée par les nouveaux transporteurs régionaux aux transporteurs nationaux ont pratiquement disparu.

L’orthodoxie qui prévalait parmi les économistes à la fin des années 1970 et au début des années 1980 est que, puisqu’il n’y avait pas d’économies d’échelle dans l’industrie du transport aérien, cette dernière était disputable (voir section 3.1 ci-après). Les économistes et les autres tenants de la déréglementation qui avaient épousé ses « vertus » ont mal défini les marchés du transport aérien (définissant chaque paire de villes comme un marché distinct et séparé), ont ignoré l’importance des réseaux de routes intégrés, en particulier le développement colossal des réseaux en étoile[13] et ont négligé l’importance du phénomène de la courbe en S dans cette industrie[14]. Le modèle de disputabilité ne s’appliquait pas à cette industrie car il existe d’importantes économies d’envergure et d’importants coûts d’entrée irrécupérables.

Les tenants de la déréglementation ont également rejeté la possibilité d’un comportement déloyal de la part des transporteurs titulaires et n’ont donc pas compris de quelle façon les nouveaux systèmes de gestion du rendement et les réseaux en étoile pouvaient être utilisés par les principaux transporteurs pour repousser les nouveaux concurrents sur les principaux marchés des titulaires.

Dans l’ensemble, les leçons que l’on peut tirer de la déréglementation au Canada et en Australie (voir section 4.0 ci-après) sont que les marchés de moindre importance présentent peu de possibilités aux nouveaux venus et que les possibilités qui existent concernent généralement les marchés essentiels des titulaires. Parmi les autres leçons que l’on peut tirer de ces deux pays et de l’expérience des États-Unis, disons que les transporteurs dominants protégeront coûte que coûte leurs marchés essentiels et repousseront les nouveaux venus et y réussiront sans doute grâce aux avantages concurrentiels qu’ils ont créés. Bien sûr, il y a eu quelques exceptions à la règle. Mais chaque fois qu’un titulaire est resté en rade, cela est attribuable dans la plupart des cas à une mauvaise gestion. Or, il y a eu de nouveaux venus dans les trois pays et les parts du marché des concurrents à faibles coûts ont augmenté. Aux États-Unis, les transporteurs à faibles coûts ont accru leur part cumulative du marché, qui est passée d’un peu moins de 9 % en 1986 à environ 15 % en 1999[15].

3.0 NOUVEAUX VENUS : PARAMÈTRES THÉORIQUES

3.1 Procédure d’implantation

La théorie économique classique part du principe qu’une entreprise s’implante sur un marché pour saisir une possibilité de profit. Si la conjoncture du marché évolue de manière à permettre des profits qui dépassent les rendements du capital corrigés des risques, on assiste à l’implantation de nouveaux venus, à une baisse des profits et à l’arrêt des nouveaux venus dès que les profits ont retrouvé des niveaux concurrentiels. L’entrée peut se faire soit sous la forme de nouveaux venus, soit d’une augmentation de la capacité des transporteurs titulaires.

Ce modèle comporte implicitement les hypothèses suivantes. Les nouveaux venus disposent de renseignements sur l’existence de surprofits et sur les technologies qu’il faut posséder pour faire partie de l’industrie. Tous les nouveaux venus disposent des mêmes renseignements. Par ailleurs, les nouveaux venus ont accès à toutes les ressources nécessaires, notamment aux circuits de distribution et aux capitaux financiers, aux prix où ils sont disponibles aux titulaires et selon les quantités nécessaires[16]. Et aucun titulaire ne possède un avantage concurrentiel.

En dehors du fait que c’est un modèle compétitivement non dynamique[17], ce modèle présuppose que les titulaires ne possèdent pas de données qui leur confèrent un avantage par rapport aux entreprises extérieures au secteur et il nous en apprend peu sur le taux d’implantation, l’amalgame des nouveaux venus (nouvelles entreprises et expansion des titulaires) ni sur la stabilité de la procédure d’implantation.

De fait, l’hypothèse de renseignements parfaits rend ce modèle instable par nature. Cela veut dire que la réponse à un choc qui déstabilise l’équilibre d’un marché (en créant des possibilités de profit, par exemple) ne peut pas, d’après les hypothèses et la logique inhérente du modèle, catapulter le marché vers un nouvel équilibre. Une fois déstabilisé, le marché devient instable de manière permanente. La stabilité réclame une emprise sur le marché, c’est-à-dire la domination d’un petit nombre d’entreprises de l’industrie.

Une simple application du modèle classique du dilemme du prisonnier à une conjoncture du marché concurrentielle étaye la possibilité que ces marchés peuvent faire l’objet d’une surexpansion et d’une capacité excédentaire lorsqu’on juge qu’il existe des possibilités de profit. À vrai dire, l’hyperconcurrence se solde très souvent par une capacité excédentaire et les rajustements qui en résultent peuvent causer de sérieux problèmes et entraîner des coûts importants. Nous assistons aujourd’hui à une capacité excédentaire dans bien des branches d’activités dans le monde entier (réseaux de fibres optiques dans le secteur des télécommunications, sidérurgie, secteur automobile, cinémas, librairies, etc.). Le processus de rajustement consiste inévitablement à réduire la capacité du marché par des fusions et des faillites. Des emplois sont supprimés tandis que les capitaux spécifiques du milieu (immobiles) perdent de leur valeur. En outre, nous avons assisté à la destruction historique des valeurs marchandes des principales entreprises qui résulte du constat qu’il existe une capacité excédentaire et une hyperconcurrence dans le secteur des télécommunications dans le monde entier, ce qui a de graves répercussions sur les dépenses des consommateurs, la croissance de l’économie et l’emploi.

Ainsi, dans la réalité, la procédure d’implantation n’est sans doute pas homogène et stable, tandis que le processus de rajustement peut être coûteux, voire ruineux et se solder par le regroupement des entreprises, en vertu duquel une ou deux entreprises dominent le marché et sont en mesure de redonner une certaine stabilité aux décisions d’investissement.

La théorie de la disputabilité [18] a été élaborée dans les années 1970 et elle a joué un rôle essentiel dans la déréglementation de l’industrie du transport aérien et d’autres branches d’activités également. À la fin des années 1980, il était manifeste que l’industrie du transport aérien n’était pas disputable de la façon qui était posée comme principe par cette théorie. Les paires de villes ne peuvent être considérées isolément du reste du réseau d’un transporteur; il y a des coûts irrécupérables appréciables; les titulaires peuvent réagir encore plus rapidement que les nouveaux venus qui viennent de l’extérieur du secteur; il existe à la fois des économies d’échelle et d’envergure; et les titulaires possèdent de fait des avantages concurrentiels[19].

L’existence de possibilités de profit, qu’elles soient réelles ou imaginées, ne garantit pas que de nouveaux venus feront leur entrée dans l’industrie du transport aérien, ou dans n’importe quel autre secteur. Les titulaires disposent d’avantages concurrentiels différents, dont certains sont plus durables que d’autres, et d’autres plus importants que d’autres. Les titulaires sont généralement mieux renseignés que les entreprises de l’extérieur et elles jouissent donc d’avantages spécifiques ou fondés sur leur réputation par rapport aux entreprises de l’extérieur. Ainsi, ces dernières devront affronter un certain nombre d’obstacles à leur entrée dans l’industrie et toutes, à part l’entreprise dominante du secteur, seront confrontées à certains obstacles de mobilité[20].

Parmi les nombreux obstacles possibles à l’entrée sur le marché du transport aérien, il y a les avantages concurrentiels fondés sur les coûts absolus[21], les avantages concurrentiels fondés sur la différenciation des produits[22], la réputation et l’accès à des capitaux financiers[23], l’accès à des facteurs de production et à des circuits de distribution et le comportement stratégique (tactique défensive) des titulaires[24].

3.2 Obstacles à l’implantation sur le marché dans l’industrie du transport aérien

L’existence de gestionnaires talentueux se situe en tête de liste des obstacles à l’implantation. Sans une équipe de bons gestionnaires, l’accès est peu probable et, même s’il se produit, la survie est encore plus improbable.

Les capitaux se classent en deuxième position sur la liste des obstacles à l’implantation. Cet obstacle englobe l’accès aux capitaux et le coût des capitaux, qui dépendent tous deux lourdement de la réputation de l’équipe de gestionnaires et de si oui ou non l’industrie du transport aérien a la cote auprès des investisseurs; sans oublier les besoins en fonds de roulement et le délai qu’il faut pour parvenir au seuil de rentabilité.

L’obstacle critique suivant réside dans les infrastructures, c’est-à-dire l’accès aux créneaux[25] (tout au long de la journée aux principaux aéroports, la capacité à coordonner les créneaux aux aéroports d’arrivée et de départ), aux portes et à l’espace dans l’aérogare, sans oublier l’existence et la compétitivité d’aéroports secondaires sur les principaux marchés.

La fréquence des vols revêt une grande importance pour les voyageurs pressés par le temps, c’est-à-dire en général les voyageurs d’affaires qui paient plein tarif. Plus les vols sont fréquents sur une route donnée, plus courts sont les délais d’attente et plus bas sont les coûts totaux que doivent débourser ces voyageurs. La fréquence des vols a également un effet sur les besoins en capitaux et en infrastructures. Pour attirer les voyageurs d’affaires, un nouveau venu doit s’implanter rapidement sur le marché et à grande échelle. Or, l’implantation rapide et à grande échelle majore les besoins en capitaux et en infrastructures. Mais, à moins qu’un éventuel nouveau venu n’envisage d’attirer des voyageurs d’affaires, il risque de ne pas être en mesure d’obtenir des capitaux lui permettant de s’implanter sur le marché. Aucun autre modèle fonctionnel ne présente beaucoup d’attrait pour les investisseurs. En revanche, compte tenu des risques qui se rattachent à toute stratégie d’implantation, peu importe la qualité des gestionnaires, plus les besoins en capitaux sont élevés, plus il est difficile de les obtenir.

L’importance du marché joue également un rôle décisif dans l’échelle et la vitesse d’implantation. Combien de marchés offrent des possibilités d’implantation? En d’autres termes, combien de marchés ont le trafic voulu pour alimenter un grand nombre de fréquences quotidiennes et générer des coefficients de remplissage permettant de dépasser le seuil de rentabilité? En marge de ce paramètre, combien de marchés peuvent alimenter plus d’un ou deux concurrents?

L’accès à des modes de distribution concurrentiels (agents de voyages, en ligne, à l’interne) est un autre obstacle à l’implantation. La popularité croissante d’Internet comme circuit de distribution a pour effet d’atténuer l’importance de ce paramètre. De même que la neutralité améliorée des systèmes informatisés de réservation, même s’il persiste des éléments de partialité.

La capacité (perçue ou réelle) à reproduire l’un quelconque ou plusieurs des avantages concurrentiels des titulaires (réseau de routes, programme de fidélisation, alliances, alimentation du trafic, réputation, taille et composition de la flotte, contrôle exercé sur les créneaux et les portes, systèmes de gestion du rendement et autres technologies de l’information, potentiel d’ingénierie financière – couverture, location-bail) ou à créer un nouvel avantage est un facteur décisif des perspectives d’implantation. La qualité des gestionnaires est un facteur crucial et cela se reflétera dans le plan d’activités du nouveau venu, tandis que ce plan et la confiance manifestée par les investisseurs à l’égard de la capacité des gestionnaires à mettre en oeuvre les stratégies du plan détermineront les chances de décollage de la compagnie.

La prévision par les investisseurs des réactions concurrentielles des titulaires déterminera également les chances d’implantation. Les titulaires ont un certain nombre de stratégies à leur disposition pour empêcher ou dissuader l’implantation de nouveaux venus, parmi lesquelles il faut mentionner la fréquence, la capacité, la tarification, la création d’une nouvelle compagnie au sein de la compagnie (comme une filiale à faibles coûts « sans superflu »)[26], la restructuration du réseau de routes (davantage de vols sans escale, davantage de correspondances à une escale, types d’appareils) et la réduction des coûts.

Beaucoup de ces obstacles à l’implantation constituent également des obstacles à la survie d’un nouveau venu. L’implantation dans l’industrie du transport aérien en soi n’est pas un gage de réussite financière et de survie. L’industrie américaine du transport aérien a un cimetière rempli d’un grand nombre de nouveaux venus qui ont échoué[27]. Le Canada compte lui aussi un certain nombre de nouveaux venus qui ont échoué.

Les options d’implantation exposées à la section 2.2 ci-dessus traitent de plusieurs des obstacles à l’implantation. La possibilité d’implantation sur le marché intérieur canadien de compagnies américaines titulaires par exemple[28] devrait élargir le bassin de gestionnaires talentueux. Par ailleurs, ces transporteurs devraient être en mesure d’obtenir des capitaux à des taux concurrentiels, d’avoir accès aux circuits de distribution et d’être en mesure d’égaler ou d’améliorer les avantages concurrentiels des transporteurs canadiens titulaires. En revanche, l’implantation de compagnies américaines se heurtera aux mêmes obstacles d’infrastructures que celles de tout nouveau venu canadien, sans compter qu’il y a sans doute peu de marchés au Canada qui présentent des possibilités d’une implantation rentable[29].

L’assouplissement des limites actuelles imposées à la propriété étrangère sans modification des impératifs de contrôle permettra au mieux de réduire l’obstacle relatif aux capitaux. Mais cela ne fera pas grand-chose pour éliminer l’obstacle relatif à la gestion[30], ni les obstacles relatifs aux infrastructures, à la taille du marché et aux avantages des titulaires.

Même si ces options d’implantation ne surmontent pas la totalité des obstacles, il n’y a aucune raison de croire que l’une quelconque de ces options accélérera en fait le rythme d’implantation ou multipliera le nombre et (ou) l’échelle des opérations des nouveaux venus.

4.0 L’EXPÉRIENCE DE L’AUSTRALIE

L’analyse et les données présentées dans cette section du rapport reposent dans une large mesure sur les entrevues que nous ont accordées des analystes de l’industrie de chez Salomon Smith Barney Australia, Potter Warburg (une division de UBS Warburg) et du Crédit suisse First Boston (CSFB), ainsi que des cadres supérieurs d’Ansett, d’Impulse Airlines, de Qantas et de Virgin Blue, sans oublier les rapports de recherche rédigés depuis 15 mois par les analystes de l’industrie.

4.1 Le début des années 1990 : Compass 1 et 2

Jusqu’à la fin de 1990, l’industrie australienne du transport aérien était fortement réglementée. Il y avait deux transporteurs intérieurs, Australian Airlines (qui appartenait à 100 % au gouvernement australien) et Ansett (qui appartenait à 50 % à TNT, société privée de logistique, et à 50 % à la News Corporation), et un transporteur international désigné, Qantas (qui appartenait à 100 % au gouvernement australien). Les transporteurs intérieurs n’exploitaient aucune route internationale et Qantas desservait un nombre restreint de routes intérieures long-courriers (paires de villes entre États) dans le cadre de ses vols internationaux[31]. Ainsi, les marchés intérieur et international étaient fortement compartimentés. Cependant, Qantas offrait un grand nombre de sièges à bas prix sur le dernier tronçon intérieur des vols en provenance de l’étranger étant donné que beaucoup de ces vols étaient assurés par des appareils gros-porteurs comme des B747 et des B767. Manifestement, Qantas revêtait peu d’importance sur le marché intérieur des voyageurs d’affaires (ou des voyageurs payant plein tarif) étant donné que la compagnie n’offrait pas ni ne pouvait offrir de nombreuses fréquences sur les routes intérieures.

Sur le marché intérieur, les services aériens entre États étaient assujettis à la réglementation économique découlant de la Two Airlines Policy. L’objectif était de maintenir deux exploitants économiquement rentables desservant les routes long-courriers[32]. Les contrôles exercés par le gouvernement fédéral sur les permis d’importation d’aéronefs garantissaient que les deux transporteurs titulaires se partageaient le marché à parts à peu près égales, même si le gouvernement tolérait des oscillations pouvant atteindre 55 %/45 %. Le gouvernement fédéral ne contrôlait et, par conséquent, ne réglementait que les routes entre États. Les routes interétatiques étaient assujetties au contrôle du gouvernement de chaque État. C’est ainsi que les gouvernements de la Nouvelle-Galles du Sud et de l’État de Victoria réglementaient leurs marchés et en restreignaient l’accès, en particulier aux deux principaux transporteurs intérieurs.

Les principaux aéroports appartenaient au gouvernement fédéral, qui en assurait l’exploitation. Ansett et Australian Airlines contrôlaient les aérogares et les portes intérieures existantes par le biais de baux à long terme. Qantas avait signé des baux à long terme pour les aérogares et les portes internationales, même s’il existait des infrastructures communes aux aérogares internationales à l’intention des transporteurs étrangers qui desservaient l’Australie. À Sydney et Brisbane, les aérogares internationales sont géographiquement distinctes des aérogares intérieures.

En octobre 1990, le gouvernement australien a déréglementé le marché intérieur. Les deux titulaires se sont vu octroyer la liberté de déterminer la capacité, le niveau des tarifs et la structure des routes. De nouveaux transporteurs ont été autorisés à s’implanter sur le marché interétatique intérieur et sur les marchés intra-étatiques déréglementés[33] sous réserve qu’ils possèdent les qualifications voulues et qu’ils reçoivent des certificats de navigabilité et, enfin, qu’ils aient accès à des espaces et à des portes dans les aérogares. Les restrictions imposées à la propriété étrangère étaient toujours en vigueur à ce moment et Qantas n’avait pas le droit de s’implanter sur le marché intérieur au-delà de son niveau d’exploitation d’alors.

C’est en 1990 qu’a eu lieu la première tentative de s’implanter sur le marché intérieur. Le nouveau transporteur (Compass Airlines) s’est implanté sur le littoral oriental dans le triangle Melbourne-Sydney-Brisbane. L’entreprise a fait faillite en l’espace de 12 mois. Près de 18 mois après le décès de Compass 1, on a assisté à une deuxième tentative. Le nouveau transporteur a également pris le nom de Compass Airlines et a connu le même sort, même s’il a fallu un peu plus de temps cette fois-là.

Même si Compass 2 a survécu plus longtemps car elle avait un meilleur plan de financement, que la conjoncture économique s’améliorait en Australie et que la compagnie exploitait un plus grand nombre d’aéronefs, les deux tentatives d’implantation ont échoué pour des raisons analogues. Après l’effondrement de Compass 1 en 1991, la Trade Practices Commission (l’homologue australien du Bureau de la concurrence) a déduit qu’en dehors des réactions concurrentielles des deux transporteurs titulaires, les autres facteurs décisifs les plus importants de l’échec de Compass Airlines ont été[34] :

· l’impact de la récession économique;

· la capacité excédentaire sur le marché australien du transport aérien, et surtout

· les carences de la stratégie d’implantation et de la gestion de l’entreprise.

Après avoir étudié les réactions concurrentielles des transports titulaires, la Commission a fait valoir qu’ils n’avaient pas eu recours à des prix déloyaux. Même s’ils ont égalé les prix offerts par Compass, la Commission a constaté que leur comportement était concurrentiel et ne constituait pas un abus de leur emprise sur le marché. En outre, les mesures concurrentielles sans rapport avec les prix (rapports avec les agents de voyages et versement de commissions indirectes, salons pour les voyageurs d’affaires, programmes de fidélisation, fréquences accrues) ont été perçues comme des caractéristiques structurelles du marché.

Compass 1 et 2 se sont également heurtées à d’autres obstacles. Elles ont eu du mal à sous-louer des locaux à un prix raisonnable auprès des deux transporteurs titulaires afin d’avoir accès à de l’espace et à des portes dans les aérogares. Étant donné qu’elles étaient relativement sous-capitalisées, elles sont entrées en service avec entre deux et quatre avions d’occasion, les rendant ainsi très vulnérables à une défaillance des appareils et à leur immobilisation ainsi qu’à de longs retards et à de fréquentes annulations de leurs vols. Étant donné que la ponctualité et la fiabilité sont des facteurs cruciaux durant la phase de démarrage d’une compagnie aérienne, Compass 1 et 2 n’ont pas réussi à surmonter leurs problèmes préliminaires de démarrage et à gagner la confiance et l’appui du public voyageur.

Même si la Trade Practices Commission n’a constaté aucune preuve de tarification déloyale ou d’abus de pouvoir par les deux transporteurs titulaires (Ansett et Australian Airlines), c’est incontestablement un comportement déloyal (tarification, capacité et sous-location d’espace et de portes dans les aérogares) qui a accéléré la mort de Compass 1 et de Compass 2. Les deux tentatives d’implantation auraient sans doute échoué même si les deux transporteurs titulaires n’avaient pas réagi de manière aussi agressive. De toute manière, l’absence de capitaux, la mauvaise gestion et la fragilité des marchés intérieurs les auraient conduites à l’échec.

4.2 L’an 2000 : Impulse Airlines et Virgin Blue

Si l’on avance rapidement jusqu’à la fin des années 1990, on constate que plusieurs réformes profondes ont eu lieu dans l’industrie australienne du transport aérien. Qantas a été privatisée en 1993 et a avalé Australian Airlines en 1994, créant de fait l’équivalent australien d’Air Canada. La Qantas Sales Act (1992) a imposé une limite de participation étrangère de 49 % dans Qantas. L’article 7 de cette loi stipule que les dispositions suivantes doivent figurer dans la constitution de Qantas :

(1)a) interdire aux personnes étrangères d’acquérir plus de 49 % des intérêts pertinents;

(1)aa) interdire aux compagnies aériennes étrangères d’avoir des intérêts pertinents globaux dépassant 35 %;

(1)b) interdire à toute personne étrangère d’avoir un intérêt pertinent supérieur à 25 %.

Le gouvernement australien a adopté des désignations multiples en 1992, retirant ainsi à Qantas son droit d’être le seul transporteur international australien. Pour favoriser la concurrence, le gouvernement a déposé une loi qui prescrivait que l’octroi des droits aériens devait être partial à l’encontre de Qantas au profit de nouveaux exploitants. C’est ainsi qu’Ansett s’est vu octroyer sa première route internationale et a par la suite été désignée comme deuxième transporteur australien desservant des routes internationales.

En juin 1999, le gouvernement australien a modifié les Foreign Investment Review Board Sectoral Guidelines pour permettre aux transporteurs aériens appartenant à des intérêts étrangers d’exploiter des services aériens exclusivement intérieurs[35]. C’est ainsi qu’Air New Zealand s’est portée acquéreur de 100 % d’Ansett Holdings en août 2000 après avoir racheté les intérêts de News Corporation qui s’élevaient à 50 %. Pour satisfaire aux nouvelles directives, Ansett International, l’exploitant de routes internationales au départ d’Australie, est devenue une compagnie « distincte », appartenant à 49 % à Ansett Holdings et à 51 % à des institutions australiennes. Mais c’est Air New Zealand qui a le contrôle de fait d’Ansett International. Ansett Domestic, qui n’exploite des vols qu’en Australie, appartient à 100 % à Ansett Holdings et, par conséquent, à Air New Zealand. En août 2000, Singapore Airlines a acheté 25 % des actions d’Air New Zealand après avoir été empêchée de prendre le contrôle direct d’Ansett Airlines[36].

Singapore Airlines avait acheté 49 % des intérêts de Virgin Atlantic en décembre 1999. Par la suite, le Groupe Brierley, qui avait vendu 25 % des actions d’Air New Zealand à Singapore, a glissé la « pilule empoisonnée » suivante dans son contrat avec Singapore Airlines : « tant et aussi longtemps que Brierley ne détiendra pas moins de 5 % des actions émises d’Air New Zealand, Singapore Airlines ne pourra conjuguer ses forces à celles de Sir Richard Branson ou de toute société avec laquelle il entretient des liens pour créer une compagnie aérienne intérieure australienne pendant cinq ans ou aussi longtemps que Singapore Airlines comptera un représentant au sein du conseil d’Air New Zealand, selon la première éventualité »[37].

La réforme des Guidelines a également ouvert les portes à Richard Branson pour s’implanter sur le marché intérieur australien, ce qu’il a fait, et c’est ainsi qu’est née Virgin Blue[38].

La privatisation des aéroports nationaux a permis aux nouveaux venus d’avoir plus facilement accès aux installations et aux portes des aérogares. À vrai dire, plusieurs aéroports ont aménagé des installations aéroportuaires communes pour les vols intérieurs. Par ailleurs, Internet est devenu un circuit de distribution viable et une option attrayante à faibles coûts par rapport aux agences de voyages.

Et Impulse Airlines et Virgin Blue ont annoncé leur intention en 2000 de s’implanter sur le marché intérieur en exploitant des avions à réaction de plus grande capacité que les jets régionaux construits par British Aerospace, Bombardier, Embraer et Fairchild-Dornier. L’implantation d’Impulse et Virgin a été facilitée par les réformes intervenues et est manifestement partie de l’hypothèse qu’il y avait de la place pour un exploitant à faibles coûts en Australie. Fondamentalement, cela semble insinuer que les deux compagnies pouvaient s’implanter sur le marché en offrant un prix de base nettement inférieur à celui des titulaires pour faciliter une baisse des prix (tout en générant du même coup des rendements acceptables). Même si le principe est simple, comme nous le verrons ci-après, il existe plusieurs différences notoires par rapport aux modèles qui ont fait leurs preuves aux États-Unis.

Bien que ce soit la réforme des Guidelines qui ait ouvert la porte à Virgin Blue pour s’implanter sur le marché, les motifs de l’implantation d’Impulse sont plus complexes. Impulse Airlines était un transporteur établi en Australie longtemps avant que la compagnie n’annonce son intention de s’implanter sur le marché des routes intérieures intermétropolitaines en utilisant des B717. La compagnie faisait partie de la famille Ansett depuis de nombreuses années, assurant la majeure partie des vols régionaux d’Ansett le long du littoral oriental, en particulier en Nouvelle-Galles du Sud. En 1999, Ansett a rationalisé ses services régionaux, choisissant Kendell Airlines comme transporteur d’apport régional et abandonnant les services assurés par Impulse. De plus, cette même année, le gouvernement de la Nouvelle-Galles du Sud a déréglementé les marchés intra-étatiques, ce qui a eu pour effet d’ouvrir 17 routes qui étaient jusque-là réservées à Qantas. C’est ainsi que la direction d’Impulse Airlines a décidé de s’implanter sur le marché des vols intermétropolitains pour survivre à l’interruption de ses rapports avec Ansett et à la déréglementation de son marché régional en Nouvelle-Galles du Sud.

Virgin Blue est entrée en service à la fin d’août avec trois B737 sur la liaison Brisbane-Sydney. La compagnie exploite aujourd’hui cinq B737 et assure également la liaison Brisbane-Melbourne.

La compagnie était très recherchée par plusieurs des gouvernements étatiques. Le gouvernement du Queensland a « réussi » à inciter la compagnie à implanter son siège et son principal établissement à l’aéroport de Brisbane. Compte tenu de l’annonce récente faite par Virgin Blue qu’elle entend commencer à desservir plusieurs autres routes au départ de Brisbane à destination de villes comme Adelaide, Cairns et Townsville, il est clair que la compagnie doit se concentrer sur le renforcement de sa plaque tournante de Brisbane avant de commencer à desservir d’autres paires de villes qui présentent plus de potentiel sous le rapport du trafic.

Tableau 1 – Passagers intérieurs par paire de villes, Australie, exercice clôturé en juin 2000

*Paire de villes*	*Passagers (milliers)*	*Compagnies aériennes*
Melbourne-Sydney	5 400	QF, AN, Impulse
Brisbane-Sydney	3 300	QF, AN, Impulse, Virgin
Brisbane-Melbourne	1 700	QF, AN, Virgin
Adelaide-Melbourne	1 400	QF, AN
Coolangatta-Sydney	1 300	QF, AN
Adelaide-Sydney	1 100	QF, AN
Perth-Sydney	1 000	QF, AN
Brisbane-Cairns	980	QF, AN, Virgin
Melbourne-Perth	950	QF, AN
Canberra-Sydney	880	QF, AN, Impulse (rég.)
Hobart-Melbourne	780	QF, AN, Impulse
Canberra-Melbourne	740	QF, AN, Impulse (rég.)
Cairns-Sydney	700	QF, AN
Launceston-Melbourne	510	QF, AN
Brisbane-Townsville	500	QF, AN
Adelaide-Perth	430	QF, AN
Coolangatta-Melbourne	410	QF, AN
Newcastle-Sydney	270	QF, AN, Impulse
Brisbane-Canberra	230	QF, AN
Adelaide-Brisbane	210	QF, AN

Légende : QF – Qantas; AN – Ansett; Impulse (rég.) – vols assurés par turbopropulseur; transporteurs desservant ces paires de villes au 1^er avril 2001.

Source : Crédit suisse First Boston, rapport de recherche, 12 décembre 2000.

Par exemple, le faisceau Brisbane-Adelaide se classe au 20^e rang en Australie avec près de 210 000 passagers par an. À titre de comparaison, 5,4 millions de passagers empruntent l’axe Melbourne-Sydney chaque année et 1,4 million de passagers, l’axe Adelaide-Melbourne. Comme l’illustrent les données du tableau 1, Virgin Blue dessert les deuxième et troisième marchés les plus importants d’Australie à l’heure actuelle et, même si le faisceau Brisbane-Cairns se classe aussi parmi les dix premiers, il n’y a pas d’autre marché au départ de Brisbane qui se classe parmi les dix premiers.

Impulse Airlines a réussi à obtenir un financement de 112,5 millions $A avant la fin de l’exercice 2000 pour implanter et renforcer ses services intérieurs par avion à réaction[39]. En vertu de ce niveau de financement, l’implantation d’Impulse Airlines représente l’un des projets les mieux financés à ce jour dans l’industrie mondiale du transport aérien. La compagnie est entrée en service en juin 2000 avec cinq B717[40], qui est la toute dernière génération du DC9, sur la route Melbourne-Sydney. L’axe Brisbane-Sydney a été ajouté à la livraison des deux derniers de ces appareils. Avec l’arrivée de huit B717, Impulse Airlines assure désormais 17 allers-retours quotidiens entre Melbourne et Sydney, neuf allers-retours quotidiens entre Brisbane et Sydney et un aller-retour quotidien entre Newcastle, Sydney et Melbourne. La compagnie bâtit également une plaque tournante de vols assurés par turbopropulseur à Canberra en complément de ses deux autres plaques tournantes à Sydney et Newcastle[41].

Impulse a annoncé au début du mois de mars qu’à compter du 2 avril, elle offrirait un vol sans escale entre Hobart et Melbourne à raison de quatre fréquences aller-retour quotidiennes. Selon des fonctionnaires du gouvernement de Tasmanie[42], cette annonce marque l’apogée de sept mois de négociations intenses entre Impulse et le gouvernement de Tasmanie. Ce dernier reconnaît qu’à moins qu’un troisième transporteur ne s’implante sur le marché, les habitants de cet État ne pourront pas se prévaloir des avantages des voyages en avion à faibles coûts. Le ministère du Tourisme de Tasmanie a facilité l’implantation plus précoce que prévue d’Impulse sur le marché de Tasmanie[43].

Gerry McGowan, le directeur général d’Impulse, a déclaré, dans le communiqué de presse annonçant la nouvelle desserte, que la compagnie aérienne regrouperait et ferait la promotion de son vol quotidien au départ de l’aéroport de Melbourne à une heure du matin comme vol mixte fret-passagers afin de mieux répondre aux besoins de la Tasmanie en matière de fret aérien.

Pour commencer, Impulse Airlines ne versait pas de commissions aux agents de voyages, pas plus qu’elle n’utilisait de systèmes de gestion du rendement ou qu’elle n’offrait de programme de fidélisation. Les prix des billets de la compagnie sans restrictions représentent 50 % du plein tarif en classe économique proposé par Ansett et Qantas.

Impulse et Virgin comptent beaucoup sur les ventes de billets par Internet et par leur centre téléphonique. Les répercussions de cette stratégie sont intéressantes. D’une part, les frais de distribution des nouveaux venus sont nettement inférieurs aux agents de voyages (les commissions à l’échelle intérieure se chiffrent à 5 % plus les commissions indirectes). Toutefois, cette stratégie porte également à croire que les coûts inférieurs neutralisent les avantages qui découlent des affaires des agents de voyages. Il faut se demander si le rôle des agents de voyages changera à l’avenir. Il est incontestable qu’on s’attend à une diminution de leur rôle devant l’empressement des passagers à faire leurs réservations par Internet, même si le profil des utilisateurs d’Internet ne correspond sans doute pas à celui des clients qui recherchent des vols à bon marché.

Impulse a changé sa politique à l’égard des agents de voyages et paie désormais des commissions et des commissions indirectes à certaines agences. Impulse a également fait l’achat d’un système de gestion du rendement et la compagnie offre un certain nombre de tarifs différents sur chaque vol, le tarif maximum étant inférieur de moitié au plein tarif en classe économique d’Ansett et de Qantas. La compagnie a adopté un programme de fidélisation en vertu duquel un voyageur obtient un tronçon de vol gratuit (sur un aller ou un retour) pour chaque tranche de dix vols qu’il achète au tarif économique sans restriction. Par ailleurs, Impulse propose des tarifs intercompagnies qui relient ses opérations régionales et ses vols par avion à réaction.

4.3 Obstacles à l’implantation

L’existence de capitaux se classe en tête de liste des obstacles à l’implantation[44]. Un financement est disponible pour appuyer une forte équipe de gestionnaires proposant un modèle de fonctionnement intéressant. Or, l’équipe de gestion d’Impulse possède un bon palmarès au chapitre des vols régionaux qui, lorsqu’on le combine à la volonté du directeur général et de sa famille d’investir un montant important de leur fortune personnelle dans la nouvelle compagnie, a suffi à attirer des investisseurs de plusieurs grandes institutions. Richard Branson finance personnellement la mise sur pied de Virgin Blue, moyennant l’appui financier du gouvernement du Queensland[45], et il a réuni une équipe de gestionnaires compétents, sinon brillants dans leur domaine[46]. Ainsi, ces deux compagnies ont réussi à surmonter cet obstacle.

Le deuxième grand obstacle à l’implantation est l’accès aux aéroports (créneaux, portes, installations terminales). L’obtention d’un nombre suffisant de créneaux est inextricablement liée à la fréquence des vols. La fréquence des vols revêt particulièrement d’importance pour les voyageurs d’affaires qui aiment la flexibilité de pouvoir facilement prendre un autre vol que celui sur lequel ils ont un siège réservé, advenant que leur horaire soit modifié, sans avoir à attendre trop longtemps.

Sydney est l’un des points terminaux de six des dix premières paires de villes en Australie. Les créneaux à l’aéroport de Sydney sont limités aux heures de pointe et il n’existe que des perspectives limitées d’une augmentation de ces créneaux à l’avenir. Fondamentalement, toute augmentation de la capacité réclamera :

· une modification des restrictions en vigueur comme le couvre-feu ou le nombre de mouvements horaires autorisés;

· le déplacement de certains appareils régionaux vers un autre aéroport;

· l’utilisation d’appareils de plus grande capacité aux créneaux existants.

Et Impulse et Virgin Blue ont réussi à obtenir des créneaux à l’aéroport de Sydney grâce aux règles adoptées par Sydney Airport Slot Co-ordination Australia, une tierce partie indépendante créée en 1998 et chargée de l’attribution des créneaux. Quatre-vingts créneaux sont disponibles à chaque heure pour toutes les compagnies aériennes qui exploitent des vols au départ de Sydney[47].

On a créé trois bassins : un pour les transporteurs titulaires intérieurs et internationaux; un pour les vols régionaux en Nouvelle-Galles du Sud et un troisième pour les nouveaux venus. L’attribution des créneaux est subdivisée en deux saisons : avril à octobre et novembre à mars. L’attribution préliminaire des créneaux durant chaque période part du principe que, si des créneaux ont été utilisés par le passé, les transporteurs titulaires les conserveront. Les créneaux ne sont pas propres à une route et, si un transporteur utilise un créneau pendant moins de 80 % de la saison, ce créneau est perdu et est remis dans le bassin pour être réattribué. Un bassin des nouveaux venus a été créé en subdivisant tous les créneaux résiduels en deux bassins supplémentaires, 50 % pour les nouveaux venus et 50 % pour les transporteurs titulaires.

Cette procédure a abouti à l’attribution suivante des créneaux aux heures de pointe les jours de semaine (6 h à 10 h et 17 h à 19 h)[48] :

· 3 % pour les deux nouveaux venus;

· 44 % pour les vols régionaux en Nouvelle-Galles du Sud;

· 17 % pour Ansett;

· 20 % pour Qantas;

· 15 % pour les vols internationaux (y compris ceux d’Ansett et Qantas).

Pour l’heure, cependant, Impulse Airlines est en meilleure posture à Sydney que Virgin Blue. Impulse bénéficie environ du double de créneaux par rapport à Virgin tout au long de la journée et aux principales heures de pointe. Le plus grand nombre de créneaux d’Impulse traduit sa capacité à transférer des créneaux qui étaient auparavant utilisés pour ses opérations régionales vers ses routes intermétropolitaines.

Le nombre limité de créneaux le matin et le soir à l’aéroport de Sydney devrait entraver la capacité d’Impulse et de Virgin Blue à implanter un réseau dense via Sydney et considérablement réduire l’attrait du marché australien et les perspectives de croissance qu’il présente. Ces problèmes deviendront de plus en plus apparents advenant que les deux nouvelles compagnies aériennes essaient de donner de l’ampleur à leurs réseaux, sans croissance possible à l’aéroport de Sydney à ces heures de pointe.

Le problème sera particulièrement aigu pour Virgin compte tenu du fait qu’Impulse a réussi à convertir certains de ses créneaux régionaux aux heures de pointe. La pénurie de créneaux incite à croire qu’il sera difficile d’attirer des voyageurs d’affaires aux deux périodes de pointe en raison de la faiblesse des fréquences (caractéristique importante qu’exigent les voyageurs d’affaires).

Un autre obstacle à l’implantation est que, même si des créneaux sont obtenus à l’aéroport de Sydney, il est important d’offrir des créneaux aux mêmes heures chaque jour (ou pratiquement aux mêmes heures); et de jumeler les créneaux (pour qu’un créneau réservé à un départ de Sydney soit accompagné d’un créneau pour une arrivée à Melbourne, par exemple, dans un laps de temps d’une heure et demie). Heureusement pour les deux nouveaux venus, la plupart des aéroports australiens, en dehors de celui de Sydney, n’imposent pas de plafond au nombre de mouvements par heure ni de restrictions de couvre-feu. Melbourne et Brisbane continuent même d’avoir des créneaux excédentaires aux périodes de pointe.

L’accès aux portes et aux aérogares a toujours été un obstacle à l’implantation de nouvelles compagnies en Australie. Qantas et Ansett ont conclu des baux à long terme jusqu’en 2007 à Sydney pour les aérogares et les portes, et l’aéroport de Sydney n’a pas d’aérogare à usage commun (AUC) pour faciliter les vols des jeunes compagnies. Cependant, et Impulse et Virgin Blue ont réussi à obtenir l’accès à de nouvelles installations terminales et de nouvelles portes à Sydney ainsi qu’à la nouvelle AUC de Melbourne, et elles disposent de tout l’espace dont elles ont besoin à l’AUC de Brisbane.

Mais Impulse Airlines prétend que le principal problème qu’éprouve la compagnie à Sydney est l’absence d’infrastructures, c’est-à-dire l’absence d’une aérogare permanente offrant un nombre suffisant de portes et d’espace dans l’aérogare pour les voyageurs.

Les avantages concurrentiels des transporteurs titulaires et leurs réactions stratégiques ont également été des facteurs de dissuasion à l’implantation de nouvelles compagnies. Qantas, le transporteur titulaire dominant, jouit d’un certain nombre d’avantages concurrentiels qu’il peut utiliser pour minimiser l’impact de l’implantation de nouvelles compagnies ou évincer Impulse ou Virgin Blue ou même les deux du lucratif triangle Brisbane-Sydney-Melbourne.

Parmi les avantages les plus importants que Qantas a créés, il faut mentionner les suivants :

· apport important de ses réseaux (partiellement grâce à la fusion avec Australian Airlines et à l’apport de ses partenaires de Oneworld et d’autres accords de partage des codes);

· plus vaste programme de fidélisation en Australie;

· puissant réseau de distribution;

· systèmes supérieurs de gestion du rendement;

· un réseau de routes et une flotte diversifiés (ce qui veut dire que la compagnie peut facilement changer d’appareil selon les routes et modifier ses horaires);

· un produit de qualité supérieure (y compris les fréquences, le programme de fidélisation, les correspondances, les alliances, la sécurité, etc.) qui se traduit par de forts coefficients de remplissage et de hauts rendements, surtout en première classe et en classe affaires, qui revêtent une importance critique.

Selon les analystes de l’industrie de CSFB et de Potter Warburg, Qantas dispose également de la meilleure équipe de gestionnaires de toute l’industrie du transport aérien en Australie et elle a mieux réussi que toutes ses concurrentes à esquiver les problèmes de carburant et de devises (en particulier le dollar US). Les esquives de Qantas ont réduit les avantages des nouveaux venus sur le plan des charges d’exploitation.

Parmi les réactions stratégiques possibles de Qantas et (ou) d’Ansett à l’annonce de l’implantation et (ou) à l’implantation ultérieure d’Impulse et de Virgin Blue, mentionnons :

· des tarifs équivalents;

· l’introduction d’une quatrième classe à l’arrière de la classe économique pour les passagers à tarif réduit;

· la création d’une filiale distincte à faibles coûts (pour lutter contre la stratégie de marque)[49];

· l’accélération des réductions des coûts;

· l’augmentation des fréquences et de la capacité;

· un marketing agressif.

Il est fort peu probable que Qantas ou Ansett ne crée des filiales à faibles coûts et sans superflu. Ansett a déclaré publiquement qu’elle n’était pas en mesure d’engager une telle action. Quant à Qantas, elle est entravée par des problèmes de relations de travail et par les restrictions imposées aux créneaux. Il se peut néanmoins que Qantas fusionne ses filiales régionales existantes (Eastern Australian Airlines, Southern Australian Airlines, Sunstate Airlines et Airlink) pour créer un transporteur à faibles coûts qui desservira à la fois des routes régionales et certaines routes intermétropolitaines.

Il y a peu de chances pour que Qantas ou Ansett crée une nouvelle classe économique de peur d’aliéner leurs clients. Les systèmes de gestion du rendement actuels, surtout celui mis au point par Qantas, fonctionnent suffisamment bien pour que les deux titulaires puissent égaler les bas tarifs offerts par les nouveaux venus sans qu’il soit besoin de procéder à une réduction générale des tarifs sans distinction. Ainsi, Qantas et Ansett ont égalé les tarifs des nouveaux venus en recourant aux tarifs réduits.

En plus d’un marketing agressif, en particulier grâce à des commissions indirectes et à l’augmentation du nombre de passagers fidélisés, Qantas s’est implantée sur le marché Newcastle-Sydney, l’un des bastions des opérations régionales d’Impulse, et a fortement augmenté ses fréquences et sa capacité sur les axes Sydney-Brisbane et Sydney-Melbourne. Durant la première moitié de l’exercice 2001 (juillet à décembre 2000), Qantas a majoré sa capacité globale de 8 %, soit plus du double de l’augmentation moyenne des quatre années précédentes. Les coefficients de remplissage de Qantas ont diminué pour la première fois en quatre ans, si l’on exclut les répercussions de la crise asiatique de 1997.

À la suite d’une plainte déposée par Impulse Airlines, la Australian Competition and Consumer Commission (ACCC), qui a succédé à la Trade Practices Commission, a conclu que Qantas n’avait pas enfreint les lois sur les usages commerciaux en multipliant ses vols à destination de Newcastle, Brisbane et Melbourne au départ de Sydney pour faire concurrence à Impulse. L’ACCC a conclu qu’Impulse n’avait pas subi de préjudice économique et qu’une action en justice n’était donc pas justifiée.

L’ACCC a conclu que Qantas[50] :

· n’avait pas expressément ciblé les services d’Impulse;

· n’avait pas cherché agressivement à s’emparer d’une part du marché d’Ansett;

· avait majoré sa capacité en multipliant la fréquence de ses vols par avion à réaction pour satisfaire les voyageurs d’affaires;

· avait facturé des prix plus élevés qu’Impulse;

· avait exploité une route à fort rendement;

· n’exerçait pas d’emprise sur la route en question.

Selon l’ACCC, l’appariement des prix est une réaction concurrentielle acceptable dans la mesure où les prix dépassent le coût marginal d’un siège. Et si les nouveaux venus augmentent leurs tarifs, les transporteurs titulaires peuvent maintenir des tarifs moins élevés étant donné que les nouveaux venus sont responsables de la baisse des tarifs et qu’ils doivent pouvoir endurer une situation qu’ils ont eux-mêmes créée. Pour que l’ACCC prenne la moindre mesure, il faudrait que Qantas ou Ansett vende des sièges à un prix inférieur au coût marginal, diminue la capacité sur une route où elles ont l’emprise du marché à un rythme plus rapide que la croissance actuelle du marché ou réaffecte la capacité des routes rentables au profit d’une route moins rentable pour en évincer un concurrent.

Impulse continue de réclamer à l’ACCC d’intervenir et d’intimer l’ordre à Qantas de réduire sa capacité et ses fréquences sur les routes Brisbane-Sydney-Melbourne.

4.4 Options d’avenir

Les nouveaux venus bénéficient d’un avantage considérable sur le plan des coûts par rapport aux titulaires, principalement à cause des frais de main-d’oeuvre moins élevés et de la qualité générale inférieure du produit offert. Mais les coûts de carburant sont nettement plus élevés pour les nouveaux venus[51] et, tandis que la qualité de leurs produits s’améliore, il en va de même de leurs coûts unitaires respectifs. Les coûts de réservation d’Impulse ont augmenté depuis que la compagnie verse des commissions aux agents de voyages. Quant aux titulaires, ils sont à la recherche d’initiatives visant à réduire leurs charges d’exploitation. Ainsi, les avantages sur le plan des coûts risquent de diminuer avec le temps.

Cependant, même si des coûts unitaires inférieurs (sur le marché intérieur) peuvent se traduire par des coefficients de remplissage correspondant au seuil de rentabilité, si les nouveaux venus n’enregistrent pas des coefficients qui dépassent le seuil de rentabilité ou qu’ils recourent à des tarifs encore plus réduits pour générer du trafic et des liquidités[52], il en résulte que les coûts inférieurs n’aboutissent pas au succès financier. En général, les titulaires ont recouru à l’augmentation de la capacité et à l’égalisation des tarifs[53] dans les cas où un nouveau transporteur à faibles coûts s’est implanté sur un marché afin de l’empêcher d’atteindre les coefficients de remplissage dépassant le seuil de rentabilité. C’est ainsi que, lorsqu’un nouveau venu n’a pas le portefeuille suffisamment garni pour résister à la réaction concurrentielle des titulaires, il recourt généralement à des tarifs extrêmement bas et fait faillite très peu de temps après.

On le voit donc, les faibles coûts et les bas tarifs ne sont pas à eux seuls des gages de réussite.

Qantas a réagi à l’implantation d’Impulse et de Virgin Blue en adoptant des stratégies classiques. Mais l’augmentation significative de la capacité et des fréquences de Qantas vise sans doute plus directement Ansett que les deux nouveaux venus. De fait, tout porte à croire qu’Impulse et Virgin Blue se retrouveront de plus en plus prises en étau entre Qantas et Ansett, qui cherchent toutes deux à dominer le marché intérieur australien[54].

Pour Qantas, Singapore Airlines, qui a des intérêts dans Air New Zealand, et Air New Zealand, à qui appartiennent les opérations intérieures d’Ansett, représentent une menace à long terme plus sérieuse qu’Impulse ou Virgin Blue. Qantas estime qu’il y a sans doute de la place au mieux pour un transporteur supplémentaire sur les principaux marchés intermétropolitains[55]. On s’attend donc à ce qu’Impulse et Virgin Blue se livrent une lutte à deux pour survivre et, même si ni l’une ni l’autre ne gagne, on ne s’attend pas à ce qu’un autre transporteur s’implante sur le marché et, même si l’un des deux nouveaux venus parvient à survivre, il y a des chances pour qu’il ne bâtisse au mieux qu’un réseau assez modeste[56].

Plusieurs autres transporteurs ont annoncé leur intention de s’implanter sur le marché intérieur à peu près au même moment où Richard Branson et Impulse Airlines ont fait part de leurs intentions. Jusqu’ici, aucun de ces autres transporteurs (Spirit, Aussie, Skymark) n’a fait la moindre tentative et l’on n’attend l’implantation d’aucun d’entre eux[57].

Dans l’optique de Qantas, l’impact des nouveaux venus a été et devrait demeurer au pire limité au chapitre des parts du marché et des rendements. Qantas est une compagnie différente et beaucoup plus puissante sur le plan concurrentiel qu’au moment ou Compass 1 et 2 ont vu le jour au début des années 1990. À cette époque, Australian Airlines était l’un des deux transporteurs intérieurs titulaires. Il a fusionné avec Qantas en 1994 et le nouveau transporteur dispose d’un puissant marché d’apport entre ses réseaux intérieur et international, en plus d’offrir le programme de fidélisation le plus populaire et d’avoir de puissants circuits de distribution. Australian était incontestablement le plus faible des deux transporteurs titulaires intérieurs; Qantas est aujourd’hui le transporteur n^o 1 à l’échelle intérieure. La compagnie dispose d’un système de gestion du rendement extrêmement perfectionné qui lui permet de contrecarrer les bas tarifs des nouveaux venus sans véritablement miner ses propres rendements. Le transporteur possède un plus grand nombre d’aéronefs plus diversifiés de sorte qu’il est en meilleure posture pour les réaffecter et contrecarrer la concurrence avec des augmentations sélectives de capacité et de fréquences[58]. Et, dans l’optique de Qantas, l’implantation de deux compagnies à faibles coûts a beaucoup plus de chances d’avoir des répercussions sur le titulaire le plus faible, à savoir Ansett. Les analystes du marché financier souscrivent à ce point de vue.

Il n’en reste pas moins que Qantas a déclaré un recul de 26 % de ses bénéfices avant impôt sur ses opérations intérieures pour la première moitié de l’exercice financier 2001 par rapport à la même période en 2000. Les rendements intérieurs ont régressé de près de 5 % durant cette période par rapport aux rendements moyens enregistrés durant les six premiers mois de 2000. James Strong, le directeur général sortant, affirme que c’est la concurrence accrue des deux nouvelles compagnies aériennes qui a eu un profond impact sur le réseau intérieur, ce qui a abouti à d’importantes baisses des prix et à des pressions sur les rendements, en particulier sur les routes de la côte Est[59]. Geoff Dixon, le nouveau directeur général, vient tout juste d’annoncer une réduction des effectifs de Qantas de 15 000 employés afin de maîtriser les coûts et de rester concurrentiel.

Ansett a connu un état d’incertitude pendant la majeure partie de la deuxième moitié de l’année civile 2000, la structure de son capital social n’ayant pas été remaniée et sa nouvelle équipe de direction restant inconnue. Alors que les deux problèmes ont été réglés[60], la direction d’Ansett n’a pas voulu et n’a pas été en mesure de réagir aussi agressivement que Qantas à l’implantation d’Impulse et de Virgin Blue. Ansett n’avait ni la flotte ni le bilan ni les mouvements de trésorerie de son concurrent[61]. Néanmoins, Ansett a égalé les bas tarifs proposés sur le marché par les nouveaux venus et a offert des tarifs très bas sur tout son réseau intérieur.

Jusqu’ici, les nouveaux venus ont augmenté la taille des marchés sur lesquels ils se sont implantés dans des proportions supérieures à la nouvelle capacité qu’ils offraient au commencement[62]. L’augmentation de leur part du marché s’est faite principalement aux dépens d’Ansett. L’impact qu’ils ont eu sur les rendements a également été beaucoup plus profond sur Ansett (soit une baisse d’environ 8 % à 12 % des rendements intérieurs) que sur Qantas (baisse de 4 % à 6 % des rendements intérieurs)[63].

Les résultats financiers d’Air New Zealand au cours des six premiers mois de l’exercice 2001 (qui englobent ceux d’Ansett Airlines) révèlent une baisse en pourcentage encore plus importante de la rentabilité que celle qu’a connue Qantas durant la même période[64]. Les bénéfices après impôt de la compagnie ont baissé de près de 97 % pour atteindre 3,8 millions $A, contre 127,2 millions $A au cours des six premiers mois qui ont pris fin le 31 décembre 1999. Le communiqué de presse a imputé cette baisse draconienne des bénéfices à la concurrence nettement plus farouche sur le marché intérieur australien, à l’apathie de la demande de vols intérieurs en Australie durant la période des Jeux olympiques, à l’intensification des pressions résultant de la hausse des prix du carburant et à l’effet néfaste des fluctuations des changes étrangers.

On s’attend à ce que les marchés connaissent une croissance plus lente que la capacité supplémentaire durant le restant de l’exercice 2001, d’autant plus que la première moitié de l’année civile (deuxième moitié de l’exercice financier) est la période la plus faible et que l’euphorie initiale suscitée par une baisse des tarifs a tendance à s’estomper. De plus, la lutte entre Qantas et Ansett n’est pas près de s’arrêter, ce qui se traduira par une augmentation de la capacité sur le marché et par des guerres des prix régulières. Cette combinaison de croissance au ralenti, de nouvelle capacité offerte par les nouveaux venus et de guerre en vue de dominer le marché intérieur fera vivre à Impulse et à Virgin Blue leurs moments les plus difficiles jusqu’ici.

Qantas jouit actuellement de l’avantage et a cherché à profiter des incertitudes qui entourent Ansett pour s’emparer d’une part de son marché. Qantas a agressivement augmenté sa capacité, ce qui cible principalement Ansett, mais a également cherché à maintenir sa part du marché compte tenu de la présence des nouveaux venus. Qantas jouit d’un avantage qui se chiffre à plus de 8 % sur le plan du coefficient de remplissage moyen par rapport à Ansett sur l’ensemble du réseau intérieur[65]. Ce coefficient de remplissage moyen plus élevé intéresse essentiellement le milieu de la journée (les coefficients de remplissage aux heures de pointe sont semblables). Si les coefficients de remplissage de Qantas sont plus élevés durant le milieu de la journée, c’est pour les raisons suivantes :

· Qantas bénéficie de l’apport de ses réseaux régionaux et internationaux plus importants;

· les partenaires de l’alliance à laquelle appartient Qantas (Oneworld) offrent un plus grand nombre de vols à destination de l’Australie, ce qui renforce l’apport sur le réseau intérieur.

Qantas a renforcé son programme de fidélisation en l’intégrant à ceux de ses principaux partenaires australiens et a cherché à conquérir les comptes de sociétés. En 2000, Ansett a perdu au profit de Qantas le compte de la société BHP qu’elle détenait depuis dix ans.

Mise à part les incertitudes qui entourent la structure de son capital social et sa direction, Ansett a eu du mal à affronter directement Qantas et à récupérer une part du marché australien. À cause de la flexibilité limitée de sa flotte[66], Ansett n’a pas été en mesure d’égaler l’augmentation de capacité de Qantas. C’est ainsi que Qantas continue de conforter ses avantages[67] sur le segment crucial des voyageurs d’affaires de ce marché.

Alors que la stratégie de Qantas pour le restant de cette année est parfaitement claire, on ne peut en dire autant de celle d’Ansett. Gary Toomey, le nouveau directeur général d’Air New Zealand, surveillera la fusion d’Air New Zealand et d’Ansett et, compte tenu de son appui financier, il cherchera sans doute à pratiquer d’importantes compressions des coûts et à rehausser la productivité. S’il se concentre trop sur les compressions de coûts, la part de capacité d’Ansett sur le marché intérieur risque de baisser encore plus, de même que sa part du marché (passagers, recettes). En revanche, il se peut qu’il décide de réduire la capacité sur le marché intérieur de même que sur les marchés internationaux[68] afin de regagner une part du marché. Il ne fait aucun doute dans les cercles de l’aéronautique en Australie que M. Toomey a fermement l’intention à un moment donné de se défendre et de récupérer sa part du marché aux dépens de Qantas[69].

Quant aux nouveaux venus, ils seront pris dans l’échange de tir entre Qantas et Ansett et, par conséquent, l’un ou les deux risquent de faire faillite.

Les deux nouveaux venus ont décidé de donner suite à leurs plans, d’augmenter la taille de leurs flottes et d’ajouter de nouvelles fréquences et de nouvelles routes. Virgin Blue a commencé avec deux B737, en a ajouté deux autres à la fin de l’année et envisage d’en acquérir six autres d’ici la fin de l’exercice 2001. Virgin Blue a annoncé son intention d’assurer la desserte Brisbane-Adelaide, choix qui peut paraître singulier étant donné que ce faisceau se classe au 20^e rang en Australie. Au nombre des facteurs qui expliquent son choix de routes, citons l’aéroport pivot de la compagnie qui est à Brisbane et l’entente qu’elle a conclue avec le gouvernement du Queensland.

Impulse vient de recevoir trois nouveaux B717, ce qui porte sa flotte à huit appareils, et elle attend quatre autres livraisons ultérieurement dans l’année. Alors que la compagnie n’a ajouté qu’une seule nouvelle route (Newcastle-Sydney-Melbourne) et annoncé l’ouverture d’une autre route en avril (Hobart-Melbourne), elle songe à mettre en service d’autres appareils pour desservir l’une quelconque des routes suivantes : Adelaide-Sydney, Adelaide-Melbourne, Canberra-Melbourne, Canberra-Sydney.

Bien que les obstacles préliminaires à surmonter pour implanter une nouvelle compagnie aérienne intérieure ait été vaincus par Impulse et Virgin Blue, leur survivance n’est nullement garantie. Parmi les principaux obstacles à leur survivance, il faut mentionner les suivants :

· un fonds de roulement suffisant;

· la fréquence des services – essentielle pour attirer les voyageurs d’affaires;

· l’existence de créneaux aux heures de pointe pour faciliter l’expansion/les fréquences;

· la prestation d’autres services comme des programmes de fidélisation, des salons pour les voyageurs d’affaires;

· des circuits de distribution efficaces;

· des systèmes de gestion du rendement efficaces;

· des paires de villes suffisamment importantes pour alimenter un ou plusieurs nouveaux venus.

Les obstacles les plus critiques sont les derniers, à savoir la lutte entre Qantas et Ansett pour dominer le marché et la vigueur de l’économie nationale. L’industrie du transport aérien est une industrie cyclique. La combinaison de récession, de prix élevés du carburant et de dépréciation du dollar australien par rapport au dollar US risque d’avoir des effets dévastateurs sur les quatre compagnies aériennes qui se font concurrence en Australie, mais en particulier sur les deux nouveaux venus[70].

4.5 Leçons que le Canada peut en tirer

Il y a plusieurs leçons intéressantes à tirer de l’expérience australienne. Il semble qu’il y ait de la place en Australie pour deux transporteurs nationaux, même si l’un risque en définitive d’avoir une position dominante. Un seul transporteur intérieur a tiré parti des récents changements structurels et des perspectives du marché pour s’implanter sur le marché, et Impulse Airlines a pratiquement été obligée d’adopter cette stratégie pour survivre. Les nouvelles Foreign Ownership Guidelines se sont effectivement soldées par l’implantation de Virgin Blue. Mais il se peut que l’empressement du gouvernement du Queensland à lui offrir des concessions et une aide financière ait été encore plus important pour attirer Richard Branson en Australie. L’implantation d’un transporteur appartenant à des intérêts étrangers a effectivement obstrué l’implantation d’autres transporteurs intérieurs. Les titulaires réagissent agressivement à l’implantation d’un nouveau venu, surtout lorsque cela se fait sur les paires de villes les plus lucratives. Et l’implantation d’un nouveau transporteur aboutit incontestablement à une baisse des tarifs et des rendements.

Mais il importe de signaler que les transporteurs à faibles coûts qui ont réussi dans d’autres pays s’en sont généralement pris à la rigidité des réseaux en étoile des titulaires pour ouvrir de « nouveaux marchés ». En Australie, en revanche, la répartition géographique et la densité de la population (en particulier sur la côte Est où est concentrée plus de 65 % de la population) ne favorisent pas les réseaux en étoile. En revanche, un réseau de routes point à point est plus courant en Australie. Un réseau point à point n’offre pas la possibilité aux jeunes transporteurs aériens de créer de « nouveaux marchés »; ils doivent plutôt affronter directement les transporteurs titulaires. C’est ainsi que l’unique instrument dont ils disposent pour se distinguer des titulaires, ce sont les prix et non pas les services. Le marché intérieur canadien ressemble plus au marché australien qu’au marché américain, même si le marché australien n’a pas l’équivalent des routes transfrontalières à destination des États-Unis.

De plus, les transporteurs à faibles coûts qui réussissent outre-mer exploitent souvent des vols à partir de l’aéroport secondaire d’une grande ville, ce qui est sans doute l’une des principales sources de réduction des coûts et d’avantage concurrentiel. L’utilisation d’un aéroport secondaire permet à la compagnie d’accélérer le temps de rotation de ses appareils, de payer des redevances d’aérogare et d’atterrissage moins élevées en plus de réduire les embouteillages. En Australie, les occasions de ce genre sont très rares, ce qui explique qu’Impulse et Virgin Blue aient décidé d’utiliser les mêmes aéroports que les transporteurs titulaires. Au Canada, l’aéroport de Hamilton constitue une option moins chère et moins encombrée que l’aéroport Pearson et, jusqu’ici, Westjet en a profité.

L’autre paramètre d’importance est de savoir si les nouveaux venus jugent qu’il vaut la peine de donner de l’expansion à leurs services en Australie. Les analystes du marché financier sont d’avis que les nouveaux venus constateront que le marché est beaucoup plus ardu que prévu, en particulier à l’extérieur des trois principales routes intermétropolitaines de Melbourne-Sydney-Brisbane. En particulier, si la rentabilité et les rendements sont faibles pour les nouveaux venus, l’expansion de leurs services devrait augmenter le profil des risques/niveau d’endettement des groupes sans la moindre garantie que leurs rendements s’amélioreront avec une augmentation d’échelle.

Au Canada, il y a les triangles de l’Est et de l’Ouest et les marchés transcontinentaux Toronto-Calgary et Toronto-Vancouver. Les perspectives y sont donc plus nombreuses, mais pas de beaucoup. Le triangle de l’Est et les marchés transcontinentaux sont les axes intérieurs les plus lucratifs pour Air Canada, et cette dernière ne restera pas immobile devant un étiolement de sa part du marché. Quant au triangle de l’Ouest, il sera énergiquement défendu par Westjet.

Tout plan d’activités prévoit un certain délai pour parvenir au seuil de rentabilité. Toutefois, si l’échéance devient suffisamment éloignée, peu importe qui est le bailleur de fonds, la volonté de financer un manque à gagner risque de disparaître. Impulse et Virgin Blue devront avoir de très importants mouvements de trésorerie et de fonds de roulement durant la poursuite de leur croissance. Or, rien ne garantit que cette croissance deviendra rentable ou que leurs groupes d’investisseurs respectifs seront prêts à injecter plus d’argent devant le manque de perspective imminente d’une rentabilité soutenue entraînant un rendement acceptable du capital investi. On peut en dire autant de Canada 3000 et de Roots Air. L’accès aux marchés des capitaux risque de se fermer rapidement si un transporteur n’atteint pas le seuil de rentabilité[71]. De plus, tandis que l’économie fléchit, les nouveaux venus devront affronter leurs plus grosses difficultés à la fois en Australie et au Canada. Plus le fléchissement de l’activité économique sera long ou abrupt, moins bonnes seront les perspectives de survivance des nouveaux venus.

5.0 L’INDUSTRIE DU TRANSPORT AÉRIEN DES ÉTATS-UNIS

L’analyse et les données présentées dans cette section reposent dans une large mesure sur les rapports annuels, les rapports SEC (rapports 10k et 10Q) et les sites Web de chacune des compagnies aériennes, de même que sur les entrevues que nous ont accordées des membres de la Air Transport Association, de la Airline Pilots Association et des analystes de l’industrie de chez Salomon, CSFB et Merrill Lynch.

5.1 Aperçu des transporteurs aériens de passagers aux États-Unis

Pour les besoins de ce rapport, les transporteurs aériens de passagers des États-Unis sont regroupés en trois catégories : les principaux transporteurs, les transporteurs spécialisés et les transporteurs régionaux indépendants[72].

Le groupe des principaux transporteurs comprend les suivants (par ordre alphabétique) :

· Alaska Airlines,

· America West,

· American,

· Continental,

· Delta,

· Northwest,

· Southwest,

· TWA,

· United/US Airways.

Les transporteurs spécialisés se composent principalement de compagnies à faibles coûts qui se concentrent sur une seule plaque tournante :

· AirTran,

· Frontier Airlines,

· JetBlue,

· Midway,

· Midwest Express.

Le troisième groupe se compose de deux des plus gros transporteurs régionaux indépendants qui ont survécu :

· Atlantic Coast Airlines,

· Mesa.

Pour bien situer ces compagnies aériennes, le tableau 2 autorise certaines comparaisons. Il semble y avoir trois niveaux parmi les principaux transporteurs, qui sont exclusivement fonction des recettes, le premier niveau étant occupé par United, American et Delta, le deuxième par Northwest, Continental et US Airways, et le troisième par Southwest, TWA, America West et Alaska. Les compagnies spécialisées et les compagnies régionales indépendantes représentent à peu près le tiers ou moins de la taille d’Alaska Airlines sous l’angle des recettes, alors qu’Alaska Airlines représente environ 8 % de la taille de United.

Mais la fusion entre United Airlines et US Airways et le projet d’acquisition de TWA et de certains actifs de US Airways par American Airlines entraîneront la création de quatre niveaux, où United Airlines et American Airlines deviendront les deux transporteurs dominants du pays, concentrant plus de 45 % de toute l’industrie. Si ces fusions aboutissent, Delta et Northwest se mettront sans doute en quête de nouveaux partenaires avec qui fusionner. Les candidats qui se prêtent manifestement à une fusion sont America West, Alaska Airlines et Continental.

Tableau 2 – Transporteurs aériens américains, comparaisons choisies, dernier exercice financier (en milliers de $US)

	*Recettes*	*Aéronefs*	*Villes*	*Coeffi-cient de remplis-sage*	*Rende-ments* *(cents)*	*Coûts unitaires* *(cents par GSA)*
United	18 027 $	594	150+	71,0 %	12,5	9,4
American	16 338	697	169	63,8	13,1	9,4
Delta	15 888	471	205	72,6	13,5	9,6
Northwest	11 415	424	250	76,6	12,0	9,3
Continental	8 639	363	224	73,2	12,4	9,0
US Airways	8 595	383	107	70,1	16,5	12,9
Southwest	4 736	312	56	69,0	12,3	7,5
TWA	2 962	183	103	73,1	11,4	9,5
America West	2 211	124	59	68,4	11,4	7,5
Alaska	1 520	89	35	67,9	12,9	8,7
AirTran	624	47	34	70,2	14,0	8,2
Midwest Express	448	32	28	62,4	18,5	11,5
Mesa	405	140	138	51,1	30,1	15,5
Frontier	330	23	24	59,1	15,2	8,2
Midway	218	30	21	65,9	20,6	12,7
Atlantic Coast	154	84	51	47,7	33,1	16,8
JetBlue		10	12

Sources : À l’exception de JetBlue, rapports 10K déposés auprès du SEC.

Les principales compagnies ont enregistré les coefficients de remplissage les plus élevés, qui ont été supérieurs de 70 % sur l’ensemble du réseau. Les transporteurs régionaux ont enregistré les coefficients les plus bas, mais cela a été contrebalancé par les rendements les plus élevés, ce qui reflète les plus courtes distances parcourues et l’absence relative de concurrence[73].

Sur les principaux transporteurs et les transporteurs spécialisés, seul Southwest n’exploite pas un réseau en étoile. Toutes les autres principales compagnies ont des plaques tournantes multiples. Et la plupart des tronçons de vol sont sans escale. Cela veut dire que très peu de vols sont exploités à destination d’une deuxième ville au-delà de la destination d’origine au départ de la plaque tournante. En outre, la plupart de ces transporteurs ont leurs propres partenaires régionaux. Les seules exceptions sont Southwest, AirTran, Frontier et JetBlue.

Alaska Airlines

Le Groupe Alaska Air est une société de portefeuille propriétaire d’Alaska Airlines et de Horizon Air Industries, transporteur régional qui exploite des vols sur la côte Nord-Ouest du Pacifique, dans le Nord de la Californie et dans l’Ouest du Canada. Alaska dessert 35 villes dans six États (Alaska, Washington, Oregon, Californie, Nevada et Arizona), une ville au Canada (Vancouver)[74] et six villes au Mexique. D’après les passagers embarqués, les principaux aéroports desservis par Alaska sont Seattle, Portland, Los Angeles et Anchorage. Alaska Airlines a transporté 13,6 millions de passagers en 1999[75]. Son coefficient de remplissage, à hauteur de 67,9 %, est nettement au-dessus du seuil de rentabilité, qui est de 59,1 %.

À la fin de l’exercice 1999, la flotte d’Alaska Airlines comprenait 89 appareils. En moyenne, chacun de ces appareils est utilisé 11,2 heures par jour (selon les temps cale à cale). La compagnie avait également 23 avions supplémentaires en commande ferme.

	*Nombre*	*Sièges*
B737-200	8	111
B737-400	40	138
B737-700	6	120
MD80	35	140

Source : Rapport 10K.

America West Airlines

America West exploite ses vols à partir de ses principaux aéroports pivots situés à Phoenix et Las Vegas et d’un mini-aéroport pivot situé à Columbus, en Ohio. Le transporteur, avec son partenaire régional Mesa, dessert actuellement 90 destinations, dont dix au Mexique et deux au Canada (Vancouver et Toronto)[76], avec une flotte de 123 appareils et environ 890 vols quotidiens[77].

America West a transporté 18,7 millions de passagers en 1999. Le coefficient de remplissage a été de 68,4 % et les longueurs moyennes des étapes et des voyages passagers ont été respectivement de 862 et de 1 303 milles.

Mesa Airlines, qui officie sous la raison sociale d’America West Express, offre des vols d’apport régionaux à destination et en provenance de l’aéroport pivot de Phoenix à destination de l’Ouest des États-Unis et du Nord du Mexique, en utilisant principalement des jets régionaux et de gros appareils à turbopropulseurs. L’ajout à la flotte d’America West Express de jets régionaux de Canadair d’une capacité de 50 passagers permet à ce transporteur

Conséquences possibles des options de libéralisation sur l’industrie canadienne du transport aérien commercial

Rapport préparé par