Sommaire

À noter surtout la conclusion selon laquelle un regroupement plus poussé des compagnies ferroviaires nord‑américaines ne devrait être permis que moyennant les garanties les plus rigoureuses que la concurrence ne sera pas diminuée. Il se pourrait fort bien que de nouveaux arrangements fournissent des occasions de tirer parti de nouveaux marchés ainsi que des changements dans les courants commerciaux par suite de lignes de conduite favorisant l’intégration des économies régionales. Toutefois, toute réduction du nombre de transporteurs ferroviaires de catégorie I pourrait être accompagnée de bons mécanismes compensatoires, de façon que les compagnies ferroviaires restent les serviteurs de la régionalisation, et qu’ils n’en deviennent pas les maîtres.

Au cours des deux dernières décennies, la restructuration de l’industrie nord‑américaine du transport ferroviaire l’a beaucoup réduite et l’a rendue plus concentrée et efficace. Ces tendances précèdent l’adoption des dispositions législatives sur la déréglementation, mais elles ont été accélérées par la Staggers Act des États‑Unis et, au Canada, par la LTN de 1987 et la LTC.

Au Canada, le principal moyen de restructuration a été l’abandon de lignes et leur vente à des compagnies ferroviaires d’intérêt local et régional. Les deux grands transporteurs ferroviaires canadiens se sont départis de milliers de milles de lignes non rentables, donnant ainsi naissance à des douzaines de compagnies ferroviaires d’intérêt local et à des courants de circulation énergiquement accrus et réorientés. Dans la mesure où il y a eu aux États‑Unis rationalisation des installations et réduction de la main‑d’oeuvre, jointes à des économies connexes, c’est un processus semblable – et non des fusions – qui a été le principal catalyseur de cette tendance.

La capacité des fusions à assurer le bien public a également été fréquemment mise en doute après la piètre exécution de trois des cinq dernières grandes fusions de compagnies ferroviaires nord‑américaines.

Les dispositions législatives sur la déréglementation, et la concentration du marché, ont réduit dans l’ensemble les prix du transport ferroviaire, mais accru les occasions d’imposer des prix déloyaux ou injustes à un grand nombre d’expéditeurs captifs.

Par suite de cette situation, un grave mouvement de ressac a été constaté chez les expéditeurs, tant au Canada qu’aux États‑Unis, qui a failli compromettre le processus de déréglementation aussi bien que l’aptitude durable des compagnies ferroviaires à modifier leurs réseaux respectifs de la façon la plus propre à réagir à l’évolution des courants commerciaux et à celle des besoins logistiques desdits expéditeurs.

Les résultats négatifs du processus de restructuration ont forcé l’organisme de réglementation des États‑Unis très favorable aux compagnies ferroviaires, soit le Surface Transportation Board, 1) à examiner officiellement les propositions d’accès concurrentiel, 2) à imposer un moratoire de 15 mois en matière de fusions de grandes compagnies ferroviaires, et 3) à réexaminer ses lignes directrices sur l’évaluation des fusions et à proposer à leur égard des restrictions accrues sensiblement. En l’absence de telles révisions aux règles régissant les fusions, les résultats généralement prévus sont une nouvelle réglementation de l’industrie du transport ferroviaire, et la création d’un duopole visant l’ensemble du continent.

À une époque où les fusions laissent entrevoir peu d’avantages découlant de l’efficacité opérationnelle accrue, l’importance de ceux dont bénéficient les transporteurs grâce à la cessation d’exploitation de services concurrentiels doit être assujettie à une vérification très attentive. Le rétablissement de doubles relations hiérarchiques en matière de surveillance des fusions au Canada augmenterait dûment les exigences auxquelles doivent se conformer les éventuelles compagnies ferroviaires de catégorie I qui songent à fusionner. Vu la gravité des décisions à prendre, qui détermineront probablement la structure du réseau ferroviaire nord‑américain pendant des décennies, le coût d’une circonspection accrue est certainement justifié.

La surveillance gouvernementale du processus de restructuration exigera la mise en application de deux séries de compétences : l’aptitude à l’analyse concurrentielle, que possède le Bureau de la concurrence, et l’aptitude à évaluer et à surveiller en permanence les mécanismes déployés pour protéger la concurrence, qui sont des compétences nécessaires et particulières que possède l’Office des transports du Canada (OTC).

En outre, comme les regroupements multinationaux de compagnies ferroviaires peuvent être conditionnés par les vues divergentes et peut‑être conflictuelles des autorités canadiennes et des autorités américaines, la mise sur pied d’une commission mixte Canada ‑ États‑Unis, ayant le pouvoir d’éliminer les incohérences dans les décisions de fusion, devrait être préconisée s’il y a lieu.

Le Canada devrait modifier ses règles de fusion d’une façon qui n’est ni obstructionniste ni susceptible de codifier une structure industrielle qui se révélera nuisible aux intérêts nationaux à long terme. Il doit donc formuler des règles qui viseront en général à promouvoir le gradualisme, et la réversibilité des initiatives de restructuration.

Introduction

Selon son mandat, le Comité d’examen de la Loi sur les transports au Canada (CELTC) doit examiner notamment la mesure dans laquelle l’actuelle structure législative et réglementaire touchant les transports correspond aux exigences de l’intérêt public susceptibles de découler de la restructuration de l’industrie du transport ferroviaire. Le présent document de travail a été commandé à l’appui de ce mandat. Il passe en revue les volets, les causes et les conséquences de cette restructuration en Amérique du Nord au cours des deux dernières décennies, et fait état des principales préoccupations en matière de politique suscitées par le rôle futur du gouvernement à cet égard. À noter surtout la conclusion selon laquelle un regroupement plus poussé des compagnies ferroviaires nord‑américaines ne devrait être permis que moyennant les garanties les plus rigoureuses que la concurrence ne sera pas diminuée. Il se pourrait fort bien que de nouveaux arrangements fournissent des occasions de tirer parti de nouveaux marchés ainsi que des changements dans les courants commerciaux par suite de lignes de conduite favorisant l’intégration des économies régionales. Toutefois, toute réduction du nombre de transporteurs ferroviaires de catégorie I pourrait être accompagnée de bons mécanismes compensatoires, de façon que les compagnies ferroviaires restent les serviteurs de la régionalisation, et qu’ils n’en deviennent pas les maîtres. Les compagnies ferroviaires groupées devraient être libres de proposer la nature de ces mécanismes compensatoires, mais ceux‑ci ne devraient être approuvés qu’après un examen rigoureux en vertu de normes prêtant toute l’attention voulue à l’intérêt public.

La surveillance bifurquée des fusions et sa suppression

En 1993, la Commission d’examen de la Loi sur les transports nationaux (CELTN) a recommandé que la surveillance des fusions ferroviaires ne soit confiée qu’au Bureau de la concurrence, et que les pouvoirs de l’Office national des transports (ONT) lui soient retirés.[1] En invoquant le chevauchement inutile des dispositions de la Loi sur la concurrence et de celles de la Loi de 1987 sur les transports nationaux (LTN de 1987), elle s’est prononcée en faveur des dispositions de la Loi sur la concurrence, qu’elle jugeait meilleures que les dispositions radicales et inutilement coûteuses de la LTN de 1987.[2] En faisant observer que les règles particulières à l’industrie ont tendance à être élaborées à la lumière de préoccupations transitoires, elle a formulé la conclusion suivante :

À long terme, les mécanismes de contrôle prévus par la Loi sur la concurrence, notamment en matière... de fusions... pourraient s’avérer plus aptes à garantir que la concurrence règne dans des arrangements commerciaux relatifs au transport qu’il est impossible aujourd’hui d’anticiper. [3]

Elle a lancé en outre le défi suivant :

Nous concluons que ceux qui préconisent des procédures spécialisées pour stimuler la concurrence dans un mode quelconque devraient être tenus de démontrer, premièrement, pourquoi les règles de la Loi sur la concurrence ne suffisent pas et, deuxièmement, pour quelle raison toute règle spécifique au transport donnerait de meilleurs résultats.[4]

À l’origine de la recommandation de la CELTN, qui a été incorporée par la suite dans la Loi sur les transports au Canada (LTC de 1996)[5], il y avait une vive préoccupation quant à la durabilité à long terme du réseau ferroviaire canadien. De 1986 à 1991, le nombre de tonnes transportées par les compagnies ferroviaires canadiennes a diminué de 2 p. 100, et la composition du trafic a continué à évoluer, passant des marchandises de grande valeur aux marchandises de faible valeur. Le ratio d’exploitation de l’industrie du transport ferroviaire est tombé de 0,90 à 0,96 entre ces deux années, ce qui correspondait à une diminution de 5 p. 100 des recettes d’exploitation, jointe à une augmentation de 1 p. 100 des dépenses d’exploitation. En dollars constants, ces changements ont été de -21 p. 100 et de -15 p. 100 respectivement. En 1991, tant le CFCP (CP Rail) que le CN ont subi des pertes, de 6,9 millions de dollars pour le premier et de 34,3 millions de dollars pour le second, qui était encore une société d’État.[6]

L’accroissement de la rentabilité des compagnies ferroviaires canadiennes dépendait clairement alors, tout comme maintenant, de la réduction des frais d’exploitation. Le principal moyen de le réaliser a été de rationaliser les installations, processus fortement encouragé par l’abrogation des dispositions de la LTN de 1987 et de la LTC de 1996. Le régime de surveillance bipartite instauré lors de l’adoption de la LTN de 1987 risquait de nuire à l’aptitude des fusions à contribuer au processus de rationalisation, et il était par conséquent une bonne cible pour le changement. En particulier, les réseaux ferroviaires respectifs du CN et du CFCP, dans l’est du Canada, ont donné lieu à des propositions de reconfiguration au début des années 1990.[7] (À noter qu’un résultat de l’annulation du pouvoir d’autoriser les fusions dont bénéficiait l’ONT, manifestement non recherché par la CELTN, a été le regroupement des réseaux respectifs du CN et du CFCP.)[8] Toute solution pour l’est du Canada pouvait être minée par une LTN dont la seule initiative légale était de refuser les regroupements allant à l’encontre de l’intérêt public. Comme dans le cas de toute délégation de pouvoir à un organisme administratif, l’absence de normes expresses ou formelles rend le processus de prise de décisions plus sensible à l’influence politique.

L’élimination du pouvoir de l’ONT en matière de surveillance des fusions, qui était l’une de plusieurs réductions du pouvoir de réglementation conféré par la LTC de 1996, a fait également triompher le point de vue, partagé par le Bureau de la concurrence, selon lequel les organismes de réglementation sont régulièrement cooptés par l’industrie qu’ils réglementent.[9] Ce phénomène est bien établi. Même ces organismes, qui sont expressément créés pour protéger les consommateurs, ont tendance à s’écarter de leur ligne de conduite, ce qui est naturel puisque ce sont les représentants de l’industrie réglementée, et non leurs clients, qui interagissent régulièrement avec le personnel desdits organismes. Toutefois, le pouvoir de l’ONT était essentiellement négatif : celui‑ci n’avait que le pouvoir de refuser une fusion approuvée, ou susceptible de l’être, par le Bureau de la concurrence, généralement réfractaire aux fusions. Il s’ensuit que la préoccupation apparente résultait de ce que l’ONT pourrait, en niant la situation ou en imposant l’inclusion, essayer de protéger des transporteurs non rentables menacés par une fusion visant à accroître l’efficacité.

Le défi relevé par la CELTN : Des règles propres à l’industrie du transport ferroviaire sont‑elles nécessaires?

L’histoire récente a bien mis en lumière le défi lancé par la CELNT : la Loi sur la concurrence est‑elle un bon moyen de préserver ou d’encourager la concurrence dans l’industrie du transport ferroviaire, ou bien faut‑il instaurer d’autres mécanismes particuliers à cette dernière? La situation a‑t‑elle tellement évolué? La structure organisationnelle de cette industrie l’a‑t‑elle menée à un point où des règles fondamentalement différentes sont maintenant appropriées? Quelles sont les préoccupations au sujet du maintien de l’actuel mode de surveillance des fusions?

En décembre 1999, un projet de regroupement visant le CN et le BNSF a déclenché le réexamen des lignes directrices sur les fusions applicables aux transactions effectuées aux États‑Unis. Les lignes directrices proposées par le STB prévoient une augmentation considérable des exigences de présentation et une enquête approfondie comme jamais auparavant, qui visent à ralentir ou à arrêter la restructuration de l’industrie.[10] Ce sont pour ainsi dire toutes les règles proposées qui sont tout à fait particulières à l’industrie : il y a peu d’analogies avec les critères, généralement applicables aux autres secteurs de l’économie, que le secrétariat à la Justice et la Federal Trade Commission des État‑Unis appliquent lorsqu’ils examinent les fusions. En outre, l’intégration rapide des économies régionales et des réactions des compagnies ferroviaires ont amené le STB à effectuer un examen sans précédent des enjeux transfrontaliers, notamment la possibilité de demander aux nations touchées de coordonner de concert la surveillance des fusions.

Des modalités de surveillance particulières à l’industrie du transport ferroviaire sont‑elles appropriées au Canada? Aucun changement n’est nécessaire, laisse entendre le CN qui, avec le BNSF, pourrait faire une forte impression en alléguant que le STB les avait ciblés injustement lorsqu’il a imposé un moratoire sur les fusions et proposé de nouvelles règles. Le CN a fait au CELTC la déclaration suivante :

Le CN ne voit aucune raison fondamentale de réserver aux fusions ou acquisitions un traitement différent de celui qui prévaut dans d’autres secteurs industriels. Les transactions ferroviaires sont soumises à la législation générale en matière de concurrence depuis des décennies.... Dans le passé, le Parlement n’a assigné un rôle dans l’examen des fusions aux ministres fédéraux concernés que dans le cas où l’on avait constaté une véritable opposition du public à un important projet de fusion. Le Canadien National ne présenterait aucune opposition à une modification à la Loi sur la concurrence en vue de confier au ministre des Transports le pouvoir de faire des représentations auprès du Commissaire du Bureau de la concurrence lorsque le public s’oppose à un projet de transaction dans le secteur ferroviaire. Le Canadien National ne s’opposerait pas non plus à une autre modification à la Loi sur la concurrence visant à exiger du Commissaire qu’il tienne compte de l’opinion du ministre.[11]

Quels que soient les autres mérites de la position du CN, sa reconnaissance du fait que la prise en compte des vues du ministre des Transports pourrait être exigée par la loi ne saurait être considérée comme significative. Le CN est certainement au courant de l’inefficacité totale d’exigences semblables aux États‑Unis, où les organismes concernés sont en désaccord.[12]

Préoccupations des expéditeurs et des provinces

Les expéditeurs canadiens ont été prompts à signaler l’épisode CN – BNSF comme une raison de réexaminer le régime de réglementation. Le Conseil canadien des expéditeurs a formulé la plainte suivante :

Il est ironique de constater que les représentations des expéditeurs relativement à cette fusion proposée [CN‑BNSF] étaient adressées au STB des États‑Unis, parce que l’Office n’avait aucune compétence pour s’occuper de la question...

Il a recommandé ce qui suit :

Les dispositions de la partie VII de la LTN de 1987 devraient être rétablies, et augmentées s’il y a lieu pour faire état de regroupements du type proposé par la transaction CN‑BNSF et par toutes autres transactions résultant en une fusion ou un regroupement, quelle qu’en soit la structure.[13]

Un certain nombre d’autres intervenants provinciaux et d’autres expéditeurs ont indiqué que des changements devaient être apportés; le ministère des Transports et de la Voirie de la Colombie‑Britannique a recommandé une surveillance bipartite OTC‑Bureau de la concurrence[14], tout comme l’Association canadienne des fabricants de produits chimiques (ACFPC).[15] La Saskatchewan a recommandé, outre un nouvel article de la LTC révisée qui prévoirait l’examen de questions relatives à la concurrence ferroviaire en réaction aux projets de fusion de compagnies ferroviaires de catégorie I, la mise sur pied d’une commission mixte qui réunirait des représentants du Surface Transportation Board des États‑Unis et de l’OTC et/ou du Bureau de la concurrence, pour discuter de questions de procédure, dans le cas où ces fusions proposées viseraient une compagnie ferroviaire américaine.[16]

Il ne fait pas de doute que ces parties non ferroviaires ont décelé un souci authentique de l’intérêt public, qui justifierait l’intervention de l’OTC ou du Ministre relativement à d’éventuelles fusions de compagnies ferroviaires de catégorie I. Pour certaines, très imprécises, l’étendue de leur désir de freiner les initiatives de fusion reflète la frustration des expéditeurs aux prises avec de piètres services ferroviaires et des prix différentiels, deux facteurs qui ont peut‑être très peu à voir avec le regroupement ferroviaire comme tel. Pourquoi un lien si faible? Parce que ces problèmes précèdent la récente série de fusions; la piètre qualité des services est un fléau pour les expéditeurs ferroviaires depuis plus d’un siècle – la première plainte dont l’ICC a été saisie, en 1887, portait sur l’approvisionnement en matériel –, et les compagnies ferroviaires elles‑mêmes ont étudié et réétudié ce problème avec au mieux un succès limité.[17] De plus, les graves perturbations des services, qui ont résulté des transactions entre le Union Pacific, le Southern Pacific (UP‑SP) et Conrail, et qui ont énergisé derechef les expéditeurs, étaient très probablement des problèmes temporaires allant de pair avec cette fusion, et non des preuves de déséconomies d’échelle inhérentes aux réseaux d’une telle ampleur.

Mais dans l’esprit des expéditeurs, le fait d’associer de piètres services à une situation de monopole est tout à fait naturel. Dans une étude sur la qualité des services ferroviaires au cours de la période de 1990 à 1996 inclusivement, commandée par le Congrès, le General Accounting Office (GAO) des États‑Unis, une division de recherche indépendante de ce dernier, a signalé que les compagnies ferroviaires déclaraient avec insistance que les niveaux de services étaient « satisfaisants » malgré un profond mécontentement des expéditeurs.[18] En règle générale, c’est le point de vue des clients qui détermine si un service est « satisfaisant ». Si un client trouve que le service qui lui est fourni est insatisfaisant, il s’arrangera pour trouver un autre fournisseur. C’est l’énorme frustration de ne pas pouvoir bénéficier de services ferroviaires concurrentiels qui augmente les exigences en matière d’accès concurrentiel, c’est‑à‑dire la possibilité d’avoir recours à un autre transporteur pour briser tout monopole ferroviaire local. Mais sauf dans le cas d’un regroupement du CN et du CFCP, il est peu probable que des fusions créeront un plus grand nombre d’expéditeurs captifs au Canada.[19]

Le Surface Transportation Board connaît son moment de vérité

À la lumière de l’activité de restructuration menée au cours des cinq dernières années par le STB et par l’organisme qui l’a précédé, on peut juger du revirement stratégique dudit STB. La dernière action importante de l’Interstate Commerce Commission, avant que celle‑ci soit éliminée graduellement et que ses responsabilités soient confiées au STB, a été d’approuver la fusion du Burlington Northern Railroad et de l’Atchison Topeka & Santa Fe Railway Company, qui est entrée en vigueur en octobre 1995. Le STB, qui a été établi le 29 décembre 1995, a été confronté à la demande de fusion entre le Union Pacific Railway et le Southern Pacific Railway déjà présentée. Il l’a approuvée à l’unanimité en 1996, et la fusion a pris effet le mois suivant. Toute opposition à cette dernière a virtuellement été écartée, et pour bon nombre d’observateurs, le STB a donné l’impression d’être un promoteur plutôt qu’un arbitre impartial. La prise de contrôle de Conrail par la NS et par la CSX a été approuvée en juillet 1998, et elle est entrée en vigueur le 1^er juin 1999. Quant à la fusion du CN avec l’IC, approuvée en mai 1999, elle a été instaurée par étapes, presque tout de suite après.

Entre l’annonce de la fusion du CN et du BN annoncée en décembre 1999, et le mois de mars suivant, le STB a été amené à déclarer ce qui suit :

Nous avons adopté notre réglementation actuelle sur les fusions peu après l’adoption de la Staggers Act de 1980.... Cette réglementation, qui visait à encourager les chemins de fer à formuler des propositions qui aideraient à rationaliser la capacité excédentaire dans la mesure où il n’y aurait aucune atteinte à la concurrence, à l’accès aux services essentiels et à d’autres objectifs d’intérêt public, était une réaction juste et concertée aux graves problèmes avec lesquels les chemins de fer et leurs clients étaient alors aux prises....

Nous avons largement atteint nos objectifs. Il ne semble pas y avoir d’avantages marqués, en matière d’intérêt public, à réduire ou à rationaliser encore les réseaux ferroviaires, car il ne reste pas grand‑chose à faire à cet égard. En fait, le principal problème auquel font face les chemins de fer, c’est‑à‑dire l’accroissement de la rentabilité grâce à l’amélioration du service à la clientèle, a trait au développement de l’infrastructure insuffisante, et non à l’élimination de la surcapacité.[20]

Restructuration de l’industrie du transport ferroviaire au cours des dernières années

L’industrie nord‑américaine du transport ferroviaire a fait l’objet d’une restructuration importante au cours des 20 dernières années, mais les intervenants ont manifestement été différents dans chacun des trois pays signataires de l’Accord de libre‑échange nord‑américain (ALÉNA). Ces changements sont généralement dans la lignée de tendances qui datent de loin, même si dans certains cas, celles‑ci ont été accélérées depuis la déréglementation des compagnies ferroviaires aux États‑Unis, en 1980, et depuis les modifications apportées à la législation canadienne des transports, en 1987.

Canada

Les deux grands transporteurs ferroviaires canadiens se sont débarrassés de milliers de milles de lignes non rentables, donnant ainsi naissance à des douzaines de compagnies ferroviaires d’intérêt local, et réorientant énergiquement les courants de circulation pour tirer parti du commerce hémisphérique accru.

Pour assurer cette restructuration, un certain nombre de lois ont notamment été édictées et un certain nombre de traités internationaux ont été ratifiés. La LNT de 1987 prévoyait que jusqu’à 4 p. 100 des lignes du CN et du CFCP seraient abandonnées chaque année, ce qui allait permettre de rationaliser les installations excédentaires. L’Accord de libre‑échange entre le Canada et les États‑Unis (ALÉ), adopté en 1989, même si les services ferroviaires y étaient expressément soustraits, et l’entrée en vigueur de l’ALENA en 1994, ont réduit sensiblement les obstacles à la circulation transfrontalière du capital, des produits et des services.[21] Le budget de février 1995 a véritablement joué un rôle de catalyseur, ayant éliminé les subventions au transport ferroviaire des marchandises, tout comme le rôle joué par la privatisation du Canadien National qui a eu lieu la même année, et par l’adoption de la LTC en 1996, qui a éliminé le contingentement relatif aux cessions d’embranchements et favorisé la croissance d’une industrie du transport ferroviaire d’intérêt local (courtes lignes).

Comme l’a signalé Statistique Canada :

Le tonnage des marchandises transportées par les sociétés ferroviaires au Canada a augmenté de 21,1 % entre 1993 et 1998... Le rôle stratégique que les sociétés ferroviaires ont déjà joué dans le développement de l’économie canadienne a diminué avec le temps, à mesure que d’autres modes de transport se sont développés et que les gouvernements ont retiré ou réduit leur soutien à des lignes de chemin de fer non rentables. Des sociétés ferroviaires en manque de liquidités, qui faisaient aussi face à un problème d’excédent de capacité, se sont efforcées de rationaliser leurs lignes de chemin de fer. La Loi de 1987 sur les transports nationaux prévoyait la rationalisation, mais celle‑ci s’est effectuée plutôt lentement en raison de certaines restrictions concernant l’abandon des voies ferrées ou le transfert de lignes. La nouvelle Loi sur les transports au Canada, adoptée en juillet 1996, a accéléré le processus d’abandon et d’acquisition des voies excédentaires par des transporteurs ferroviaires sur de courtes distances.... La longueur des voies exploitées a diminué de façon constante au cours de la période observée. La longueur totale de ces voies, qui comprennent les voies possédées, louées et partagées, a diminué de 13,3 %, tombant de 85 000 km en 1993 à 73 000 km en 1998. Le CN et le CP ont ensemble exploité 20,3 % de voies de moins, tandis que les transporteurs sur de courtes distances en ont exploité 32,7 % de plus. Cette hausse rend compte de la croissance des sociétés ferroviaires sur de courtes distances au Canada. [22]

La croissance de l’industrie ferroviaire d’intérêt local (courtes distances), qui a eu lieu sur le tard au Canada, donne l’occasion de tirer parti de deux modèles économiques très différents dans le domaine des chemins de fer. Non assujettis à des règles d’exploitation restrictives, et avantagés par des structures salariales moindres, ces compagnies ferroviaires peuvent exercer leur activité avec beaucoup plus de souplesse que leurs homologues de catégorie I, et assurer à leurs clients en direct des services qui dépassent de loin la capacité ou les modes d’exploitation types des grandes compagnies ferroviaires. Mais d’autre part, les transporteurs ferroviaires de catégorie I peuvent dorénavant se concentrer sur le transport de grandes quantités de marchandises sur de longues distances, en comptant énormément sur les compagnies ferroviaires d’intérêt local pour la prestation du service affluent. Environ 35 compagnies ferroviaires d’intérêt local ont été créées depuis l’adoption de la LTC de 1996, soit plus du triple de celles qui avaient été mises sur pied pendant la période d’effet de la LTN de 1987. Elles exploitent environ 20 p. 100 des voies ferrées canadiennes, et c’est sur leurs lignes qu’aboutit ou prend son origine un pourcentage comparable du tonnage transporté par chemin de fer au Canada.

États-Unis

En réaction à l’effondrement du Penn Central et d’une flopée d’autres compagnies ferroviaires du nord‑est des États‑Unis, le Congrès a adopté la Staggers Act en 1980, pour rétablir la rentabilité de l’industrie du transport ferroviaire. Il a maintenu le pouvoir de l’ICC de décider du sort réservé aux demandes de fusion. La Staggers Act établissait également des normes moins rigoureuses en matière d’unification de petites compagnies ferroviaires. En 1981, l’ICC a décidé que l’intérêt public consistait à « équilibrer les avantages éventuels pour les demandeurs et pour la population et les préjudices éventuels causés à cette dernière ». En 1982, elle a cessé d’imposer des conditions protégeant le trafic des compagnies ferroviaires qui subissaient le contrecoup d’une fusion. Elle a découragé la présentation de demandes de fusions parallèles réduisant les solutions de rechange pour les expéditeurs, et rejeté les transactions financières qui n’intégraient pas la gestion et l’exploitation.

La restructuration de l’industrie du transport ferroviaire a compris notamment les volets suivants :

· la réduction de la capacité excédentaire grâce à la diminution des installations fixes, du matériel roulant et de l’effectif;

· la redistribution des fonctions ferroviaires, par exemple la modification du niveau d’investissement dans les wagons au profit de tiers propriétaires, notamment de clients des compagnies ferroviaires;

· le regroupement des principales compagnies ferroviaires de façon à augmenter très sensiblement la concentration du pouvoir;

· l’augmentation du nombre de compagnies ferroviaires locales et régionales (service affluent) grâce à la vente de lignes peu rentables.

D’autres éléments du processus de restructuration sont notamment la réduction du temps nécessaire à la propriété transfrontalière et à l’exploitation courante, ainsi que l’accroissement du nombre d’installations partagées, en tant que conditions de fusion et d’acquisition.

La restructuration des compagnies ferroviaires a créé un certain paradoxe. D’une part, l’industrie est caractérisée par quelques « super » ou « méga » compagnies ferroviaires des plus efficaces, ce qui va de pair avec une importante concentration du pouvoir. D’autre part, la propriété des voies, l’investissement dans le matériel roulant, et les frais d’exploitation sont dorénavant le fait de centaines de nouveaux chemins de fer locaux et régionaux, d’expéditeurs et de destinataires, de courtiers en transport et d’autres fournisseurs de wagons, ce qui a parfois des répercussions transfrontalières. Il s’ensuit qu’au cours des 20 dernières années, de plus en plus d’entités commerciales de l’ensemble du Canada et des États‑Unis en sont venues à compter sur un plus petit nombre de compagnies ferroviaires. En substance, la liste des clients des compagnies ferroviaires s’est allongée de façon à comprendre non seulement ceux qui expédient et reçoivent des produits, mais aussi ceux qui investissent dans un segment de ce qui était auparavant l’industrie du transport ferroviaire, ou qui l’exploitent, notamment plusieurs centaines de compagnies ferroviaires locales et régionales, dont la plupart assurent la correspondance avec une seule grande compagnie ferroviaire de catégorie I.

Réduction de l’effectif

Le développement des chemins de fer a toujours reçu un appui important du public, en particulier les droits d’expropriation, les concessions massives de terrains et l’aide financière directe. Aiguillonnée par la concurrence régionale, au début des années 1900 l’industrie du transport ferroviaire a grossi jusqu’à devenir un réseau surabondant, inefficace et labyrinthique d’activités non coordonnées, qui a atteint un sommet en juin 1916. Mais l’expérience acquise par le gouvernement fédéral des États‑Unis en matière de nationalisation du réseau ferroviaire, pendant la Première Guerre mondiale, a mené à l’adoption de la Transportation Act de 1920, qui a mis l’accent sur la rentabilité et sur la nécessité d’un réseau intégré d’activités ferroviaires. Cette loi a légitimé ce qu’exigeaient les bons principes économiques, soit la rationalisation de l’industrie.

La réduction de l’effectif de l’industrie du transport ferroviaire (compagnies ferroviaires de catégorie I) entre les années de pointe et 1999 a été considérable. Au fur et à mesure qu’augmentait la concurrence de l’automobile, les compagnies ferroviaires étaient soumises à des pressions visant à les amener à fusionner, à abandonner des lignes peu rentables et, dans certains cas, à déclarer faillite. Comme le montre le tableau 1, tandis que la réduction antérieure à 1980 était régulière et substantielle, celle qui a suivi s’est accélérée. En outre, la réduction d’effectif antérieure à 1980 n’a pas modifié radicalement la répartition des services ferroviaires. Comme nous le verrons plus loin, la transition des services ferroviaires à des services non ferroviaires s’est accélérée elle aussi après 1980.

Tableau 1

Regroupement des compagnies ferroviaires américaines de catégorie I

	Compagnies ferroviaires américaines de catégorie I
Années	Milles de lignes possédées (milliers)	Nombres de compagnies ferroviaires	Nombres d’employés (milliers)
1929	230	162	1 661
1955	211	126	1 015
1970	196	73	566

1980	165	36	458
1985	146	23	302
1990	120	14	216
1995	108	11	188
1999	99	7	178

Source : Association of American Railroads

Changement dans les fonctions des compagnies ferroviaires

Bien qu’une multitude de fonctions ferroviaires soient dorénavant le fait d’autres parties non traditionnelles, comme le chargement et le déchargement accrus par les expéditeurs, la commercialisation par les courtiers en transport et les services assurés par les transporteurs par eau, l’évolution principale de ces fonctions est axée sur deux phénomènes, à savoir 1) l’énorme augmentation du trafic intermodal visant les transporteurs routiers; 2) l’évolution de la propriété des wagons, celle‑ci passant des compagnies ferroviaires de catégorie I à d’autres parties. Le trafic intermodal (remorques et conteneurs) est passé de trois millions d’unités en 1980 à neuf millions d’unités en 1999. Une grande partie de ce trafic a été commercialisé par des sociétés de camionnage et des courtiers en transport. De plus, cette initiative a éliminé le chargement et le déchargement ferroviaires, l’enlèvement et la livraison, ainsi qu’un certain nombre de fonctions administratives.

Le deuxième changement important dans la prestation des services ferroviaires est indiqué clairement par le pourcentage de plus en plus réduit du parc de wagons appartenant aux compagnies ferroviaires de catégorie I. Comme le montre le tableau 2, ces dernières, qui possédaient 68 p. 100 du parc de wagons en 1980, n’en avaient plus que 42 p. 100 en 1999. Même si cette baisse est attribuable dans une certaine mesure à la réduction du matériel roulant des compagnies ferroviaires de catégorie I et à l’augmentation du nombre de chemins de fer locaux et régionaux, elle s’explique également par le nombre de plus en plus grand de wagons appartenant à des sociétés de crédit‑bail ferroviaires et à des sociétés propriétaires de wagons, ainsi qu’à des expéditeurs. Ces sociétés et ces expéditeurs, par exemple, possédaient 441 000 wagons en 1980, chiffre qui est passé à 663 000 en 1999. Ces 222 000 wagons supplémentaires dépassent parfois de dix fois l’augmentation des parcs de wagons des chemins de fer locaux et régionaux entre 1980 et 1999.

Tableau 2

Wagons de marchandises en service aux États-Unis
Années	Compagnies ferroviaires de catégorie I	Autres	Wagons de marchandises	Compagnies ferroviaires de catégorie I en pourcentage du total
1980	1 168 114	542 713	1 710 827	68 %
1985	867 070	554 616	1 421 686	61
1990	658 902	553 359	1 212 261	54
1995	583 486	635 441	1 218 927	48
1999	579 140	789 696	1 368 836	42
1980-99	- 50,4 %	45,5 %	- 20,0 %

Source : Association of American Railroads

Concentration du pouvoir

L’un des changements les plus retentissants dans la structure de l’industrie du transport ferroviaire, depuis 1980, a été la concentration accrue des opérations et du pouvoir entre un nombre relativement faible de compagnies ferroviaires. La concentration du trafic entre les quatre compagnies ferroviaires principales était restée relativement stable entre 1929 et 1969 (environ 25 p. 100), puis elle était passée graduellement à 43 p. 100 en 1980. Mais pendant la période qui a suivi, le pourcentage de concentration a plus que doublé. Comme le montre le tableau 3, en 1999 les quatre plus grandes compagnies ferroviaires ont acheminé 95 p. 100 du trafic. Cette hausse substantielle a découlé de l’acquisition de sociétés importantes par d’autres grandes compagnies ferroviaires; à noter surtout 1) l’achat du Santa Fe Railway par le Burlington Northern en 1995, 2) l’acquisition du Southern Pacific par le Union Pacific en 1996, et 3) la prise de contrôle de Conrail par la CSX et le Norfolk Southern, en 1999. D’autres fusions de compagnies ferroviaires importantes ont eu lieu au début des années 1980.

Tableau 3

Concentration des compagnies ferroviaires américaines de catégorie I, de 1929 à 1999

Années	Nombres de compagnies ferroviaires de catégorie I	Pourcentages de tonnes-milles transportées par les quatre compagnies ferroviaires principales
1929	162	23 %
1940	134	27
1950	129	25
1960	109	25
1970	73	34

1980	36	43
1985	23	47
1990	14	66
1995	11	69
1999	7	95

Source : Association of American Railroads

Croissance des compagnies ferroviaires locales et régionales

L’abandon à long terme de voies ferrées s’est poursuivi au cours des deux dernières décennies, mais une partie importante des voies qui autrement auraient pu être mises au rancart a été vendue à des exploitants ferroviaires locaux et régionaux. Comme le montre le tableau 4, 433 nouvelles compagnies ferroviaires locales et régionales ont été créées aux États‑Unis depuis 1980, ce qui représente 32 810 milles de voies en exploitation directe. Même si certaines d’entre elles ont depuis cessé leurs activités, il y avait au total, en 1999, 550 compagnies ferroviaires locales et régionales nouvelles ou déjà existantes, qui représentaient 26 p. 100 des milles de voies possédés et 29 p. 100 des milles de voies exploités. Mais ces petits transporteurs ferroviaires ne justifiaient que de 18 p. 100 du nombre de wagons complets acheminés par l’industrie, et tout juste de 9 p. 100 du total des recettes‑marchandises.

Tableau 4

Nouvelles compagnies ferroviaires locales et régionales
Années	Nombres	Milles de voies en propriété
1980-84	79	2 614
1985-89	139	14 495
1990-94	103	8 549
1995-99(est.)	112	7 152
Totaux	433	32 810

Source : Association of American Railroads

Mexique

Comme aux États‑Unis (Conrail) et au Canada (le CN), la restructuration ferroviaire mexicaine a comporté le regroupement d’une foule de lignes déficitaires en une unique entité appuyée par le gouvernement, suivi de la privatisation d’un réseau revigoré. Les Ferrocariles Nacionales de Mexico (FNM ou Ferronales), qui ont inauguré leur première grande ligne en 1873 (de Veracruz à Mexico), ont englobé, pendant la période de 1982 à 1987, les quatre autres réseaux ferroviaires publics mexicains.

Vers la fin des années 1980, le contrôle des déficits importants et croissants des FNM, qui dépassaient parfois les 600 millions de dollars américains par année, était devenu une préoccupation majeure du gouvernement; il était devenu manifeste que tout espoir des Ferronales de devenir autosuffisants était tributaire de changements d’envergure qui donneraient à cette compagnie le loisir d’exploiter ses services sur une base plus commerciale. Parmi les contraintes auxquelles elle faisait face, il y avait les restrictions en matière de politique tarifaire des compagnies ferroviaires : toute modification de tarif devait être ratifiée par le gouvernement, ce qui limitait grandement l’aptitude de ladite compagnie à concurrencer le camionnage. Au chapitre des coûts, la main‑d’oeuvre était un obstacle important puisque avec quelque 80 000 employés, les Ferronales avaient un rendement par employé équivalant à seulement 10 p. 100 de celui des compagnies ferroviaires américaines. Ils étaient donc grandement handicapés quant à leur aptitude à mettre à pied ou congédier des employés, les seuls motifs de renvoi possibles étant la désertion, la consommation d’alcool ou de drogues, le goût de la bagarre et l’indécence.

La privatisation des FNM s’est déroulée en plusieurs étapes. Une série de « convenios » – accords entre la Compagnie et le gouvernement – ont été conclus à compter de 1985, et ils visaient à l’auto-suffisance financière de cette dernière avant 1988, puis peu à peu avant des dates ultérieures. Toutefois, comme le ratio d’exploitation des FNM est passé de 95 en 1984 à 129 en 1988, soit une augmentation sensationnelle, il est devenu évident que d’autres mesures étaient nécessaires. L’impartition des services de soutien, en particulier de l’entretien du matériel, a débuté en 1994; des concessions ont été adjugées rapidement dans trois des cinq divisions d’exploitation de la Compagnie.

Avec la ratification de l’ALÉNA, le réseau ferroviaire mexicain est devenu attrayant pour les investisseurs étrangers. Le trafic a commencé immédiatement à augmenter sur le réseau des FNM, et, à compter de 1996, le gouvernement du Mexique a entamé le processus d’adjudication du droit d’exploiter des services sur des tronçons de l’infrastructure de la Compagnie. De grandes compagnies ferroviaires américaines ont acheté une participation minoritaire dans les opérations concédées, qui devaient, en vertu de la loi, demeurer sous le contrôle de ressortissants mexicains. La Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM), affiliée à la compagnie KCS, exploite maintenant les 4 200 kilomètres de voies du Northeast Railway, qui vont de Laredo (Texas) à Mexico, et collabore avec l’alliance CN‑IC‑KCS, même si elle ne lui est pas rattachée officiellement. (Par exemple, le personnel du CN en poste au Mexique effectue des ventes conjointes spécifiques‑client avec les compagnies KCS et TFM.) Le réseau Pacifique‑Nord de la Ferromex, d’une longueur de 6 500 kilomètres, se rend jusqu’à de multiples points de passage frontalier, et il a contribué à augmenter les capacités intermodales sur le plan international. La Ferrosur, troisième et dernier transporteur ferroviaire indépendant, a commencé à exercer son activité à la fin de 1998, et elle dessert le centre du Mexique.

Raisons du regroupement des compagnies ferroviaires

Dans toute industrie, les chemins de fer y compris, les buts stratégiques des fusions recherchées sont d’obtenir un ensemble quelconque de synergies intersociétés et de puissance commerciale accrue. Le gouvernement a tout intérêt à s’assurer que les avantages publics et privés de ces synergies, en particulier ceux qui se traduisent par la réduction des coûts de même que par des innovations plus efficaces en matière de développement et de déploiement, l’emportent sur les inconvénients publics d’une concurrence réduite.

Rationalisation des installations

La politique gouvernementale a fait la promotion du regroupement de compagnies ferroviaires, avec plus ou moins d’intensité, depuis le tout début du XX^e siècle. La U.S. Transportation Act de 1920 a donné son aval aux fusions en tant que moyen de réduire la surcapacité du réseau, position dont le bien‑fondé a été mis en doute mais qui n’a jamais été renversée jusqu’à ce que le STB en arrive à la conclusion, en mars 2000, que la politique des fusions établie par le Congrès au cours des années 1970 était devenue contre‑productive, et qu’elle ne favorisait plus l’intérêt public.[23]

La justification publique des fusions a généralement été la réalisation d’économies diverses. Les candidats à une fusion ont toujours allégué que ce regroupement allait entraîner une structure de coûts moindre grâce à l’abandon d’installations faisant double emploi ou excédentaires, et à une meilleure utilisation de celles qui seraient conservées. Les économies d’exploitation résultant des circuits réduits, des opérations terminales combinées, de la réduction et du jumelage des voies, etc., ont été au nombre des avantages que les fusions alléguées comme étant d’intérêt public doivent avoir de bonnes chances de produire pour bénéficier de l’approbation réglementaire. Les règles proposées par le STB décrivent ces avantages éventuels comme suit (traduction) :

Par. 1180.1c)(1) : Avantages éventuels. En éliminant les obstacles monétaires aux transactions entre sociétés, en augmentant le rendement de l’investissement et en permettant aux transporteurs de réduire les coûts grâce à des économies d’échelle, des économies d’envergure et des économies de densité, les fusions peuvent entraîner d’importants avantages pour le public, comme de meilleurs services, une concurrence accrue et une plus grande efficacité économique. Elles peuvent améliorer les finances et les activités d’un transporteur.[24]

Dans le passé, ces avantages ont été faibles ou illusoires.[25] Il ne fait pas de doute que la densité du trafic sur les lignes fait diminuer les coûts, compte tenu de la prise de certaines mesures importantes lorsque la capacité est atteinte. Toutefois, on peut souvent profiter pleinement des économies de densité en prenant des mesures moins draconiennes qu’une fusion.[26] La libre poursuite des économies de densité, l’étalement des frais d’infrastructure fixes en fonction d’un trafic accru, peuvent avoir deux conséquences négatives mais opposées. Tout d’abord, comme l’a démontré l’« implosion » UP‑SP, la détermination de la capacité de l’infrastructure n’est pas une science exacte, pas plus d’ailleurs que l’évaluation de la demande future. Lorsque la capacité et la demande sont mal assorties, c’est‑à‑dire que la capacité ne vas pas de pair avec la demande, la congestion qui en résulte peut jeter rapidement le chaos dans tout un réseau. Deuxièmement, les avantages d’une stratégie consistant à rationaliser les lignes à faible densité de circulation sont autolimitatifs; l’élimination de services affluents contribue à réduire la densité sur les grandes lignes. C’est pourquoi on a modifié la politique ferroviaire et gouvernementale, qui, au lieu de favoriser les abandons de lignes, a préconisé dans toute la mesure du possible la cession de ces dernières à des transporteurs ferroviaires d’intérêt local (courtes distances). Mais le traitement réservé à ces compagnies ferroviaires après leur création est devenu très préoccupant. Dans l’avenir, l’aptitude à les financer sera tributaire de leur capacité de maintenir une certaine indépendance par rapport aux compagnies ferroviaires de catégorie I qui assurent la liaison, et on peut s’attendre à ce que les prix d’achat d’embranchements « captifs» reflètent directement les garanties de service et de prix fournies par ces derniers.

Dans les circonstances, comme les occasions de rationaliser les installations sont avant tout tributaires des fusions parallèles, et que la structure actuelle des compagnies ferroviaires au Canada et aux États‑Unis peut être caractérisée comme un triple duopole – le CN et le CFCP au Canada, le BNSF et le UP dans l’ouest des États‑Unis, ainsi que la CSX et le NS dans l’Est –, il n’y a aucune autre fusion importante qui puisse déboucher sur une rationalisation à grande échelle des installations sans engendrer également de grands monopoles ferroviaires.

Économies d’échelle

Même encore plus aléatoire que le potentiel des fusions d’assurer des économies de densité, il y a la capacité des fusions de produire des économies en matière d’organisation ferroviaire. Le rendement du KCS et de l’IC au sommet de l’industrie américaine des compagnies ferroviaires de catégorie I, au cours des années récentes, met clairement en lumière la question de l’existence même de telles économies. En 1961, Kent Healy a découvert des déséconomies d’échelle manifestes dans les compagnies ferroviaires comptant plus de 10 000 employés.[27] Cette conclusion a été contestée, Frank Wilner soutenant que l’expérience avait démontré l’inexactitude grossière de ces assertions[28], déclaration écrite au moment‑même où les malheurs des UP‑SP et Conrail allaient commencer. En fait, les observations de Healy – lisez‑les attentivement – étaient et sont toujours tout à fait justifiables. Il n’a pas rejeté l’idée d’économies de densité – la relation entre le volume de trafic particulier à une ligne et l’efficacité opérationnelle n’est pas contestée –, mais il a effectivement mis en doute la tendance des gros organismes à éloigner leur direction de leurs clients, et leur direction des effectifs sur le terrain. La bureaucratisation est source d’inefficacité, de désaffection des expéditeurs, et d’autres calamités, qui étaient bien évidentes, en particulier dans le cas de la fusion UP‑SP. La fusion relativement efficace entre le CN et l’IC, comme le CN l’a signalé à maintes reprises, a eu des avantages en partie à cause d’une stratégie bien planifiée de centralisation et de décentralisation contemporaines des fonctions. On a tenté consciemment de faire en sorte que les personnes exerçant la plupart des fonctions de commercialisation restent à l’écoute de la clientèle, et les fonctions susceptibles de profiter d’économies d’échelle, comme l’achat et l’administration, ont été regroupées.[29] Le CN et l’IC ont également été confrontés à un défi bien moins important au cours de la phase de mise en oeuvre de la fusion, c’est‑à‑dire qu’ils n’ont pas dû englober un réseau étendu et en grande partie décrépit comme celui du UP, ni intégrer des systèmes le premier jour d’exploitation qui a suivi la fusion, tâche sans précédent à laquelle le NS et la CSX ont dû faire face.

Une raison légitime de chercher à réaliser des fusions est notamment le repositionnement des transporteurs ferroviaires pour leur permettre de tenir compte des changements dans les courants commerciaux, motivation évidente tant dans les projets de fusion réalisés du CN que dans ses projets de fusion qui ont échoué, et pour accroître les possibilités en matière de service assuré par un seul transporteur. L’industrie nord‑américaine du transport ferroviaire comprend plusieurs grands réseaux qui se chevauchent et qui sont interconnectés, ce qui entraîne une concurrence acharnée ainsi que de fortes exigences de collaboration entre transporteurs pour donner une étendue géographique aux zones de service. Les réseaux routiers, d’autre part, ne sont pas interdépendants, de sorte que les camions ont accès à tous les points d’origine et de destination possibles grâce à l’infrastructure fournie par le gouvernement. Les entrepreneurs en camionnage jouissent ainsi d’avantages considérables en matière d’exploitation (et de cheminement de l’information), dont les compagnies ferroviaires ne peuvent pas bénéficier à cause de leur infrastructure géographiquement restreinte. Les transports qui exigent une haute qualité du service et qui s’effectuent sur de grandes distances sont enlevés aux compagnies ferroviaires par les entrepreneurs en camionnage, malgré une structure de coûts qui, chez les premiers, devient de plus en plus avantageuse à mesure qu’augmente la longueur du trajet. Les fusions accroissent l’aptitude des compagnies ferroviaires à effectuer le transport du début à la fin (service assuré par un seul transporteur). Celles‑ci affirment qu’elles obtiennent ainsi les avantages d’un réseau continental entièrement intégré, et qu’elles évitent ainsi la contrainte « artificielle » que constituerait une portée géographique limitée. Toute procédure de fusion future forcera les intéressés à s’interroger sur la mesure dans laquelle des arrangements moins draconiens que la fusion permettraient d’atteindre les mêmes objectifs.[30]

Fusions réactives, « cramdowns », et compagnies sur lesquelles on ne peut compter

D’autres motifs de fusion sont souvent plus impérieux et suspects. Les fusions ont suscité de l’opposition, étant donné que les dirigeants des compagnies ferroviaires craignent d’être débordés par leurs concurrents. Et il est difficile de déterminer avec précision si cela constitue une menace réelle. Les conséquences de la non‑acquisition du UP par le SP après la fusion du BNSF ont peut‑être été moins graves que celles qu’aurait eu l’acquisition. Mais il n’y a aucun moyen réel de le prouver. Le NS s’est peut‑être senti obligé de faire une guerre d’enchères ou de soumissions à la CSX pour acquérir Conrail, mais il aurait peut‑être atteint les buts recherchés à moindres frais en négociant des droits de circulation avec ladite CSX, ce qui aurait épargné à ces deux transporteurs des dépenses inutiles se chiffrant en milliards de dollars. Mais les antécédents à long terme en matière de fusions de compagnies ferroviaires ont démontré à maintes reprises le rôle primordial des fusions défensives ou réactives lors du processus de regroupement de compagnies ferroviaires.

Les fusions permettent par ailleurs d’atteindre deux objectifs importants de gestion ferroviaire. Le premier, c’est qu’aux États‑Unis, les compagnies ferroviaires ont pu se servir des fusions comme moyen d’abroger des conventions collectives en vertu de ce qu’on appelle le pouvoir de « cramdown ». Les syndicats font l’allégation suivante :

Après les transactions effectuées dans le passé, les transporteurs ont subi les pressions des marchés financiers, désireux de les amener à réaliser des économies immédiates et à réagir à la chute du cours de leurs actions en réduisant leurs coûts; ils ont réagi en mettant à pied des employés.[31]

À noter que le secrétariat aux Transports des États‑Unis a fait écho à cette évaluation en exhortant les intéressés à mettre fin au pouvoir d’effectuer un « cramdown ». En outre, le rôle des marchés financiers est pris en compte d’une autre façon lors du processus de fusion : la part du PIB détenue par l’industrie du transport ferroviaire diminue depuis des décennies, mais la croissance est essentielle pour courtiser les investisseurs. Le seul moyen toujours efficace d’obtenir une compagnie ferroviaire de catégorie I est d’en faire l’acquisition. Il est extrêmement rare qu’on arrive à faire croître à l’interne une telle compagnie ferroviaire, et le résultat est mitigé. Les tableaux 5 et 6 de la page suivante montrent la diminution du nombre de compagnies ferroviaires de catégorie I dans l’est et dans l’ouest des États‑Unis. Avec le temps, au fur et à mesure que le ratio de concentration des quatre principales compagnies ferroviaires s’accroît, pour atteindre éventuellement 100 p. 100 dans ces deux parties des États‑Unis, il faut noter que les recettes d’exploitation desdites compagnies ferroviaires, mesurées en dollars US constants de 1999, restent sensiblement les mêmes. Les nouveaux « méga‑transporteurs » ne sont pas non plus surdimensionnés par rapport à ceux qui les ont précédés. Les recettes d’exploitation de Conrail pour 1980 ont dépassé en 1999 celles de tout transporteur de l’Est, et dans l’Ouest, ce n’est qu’en 1995 que les recettes d’un transporteur ont été plus élevées, en termes réels, que celles du BN en 1980. (Les compagnies ferroviaires SP et Santa Fe ont été respectivement le deuxième et le troisième des plus gros transporteurs ferroviaires de l’Ouest au chapitre des recettes d’exploitation en 1980, et la compagnie ferroviaire UP a été la quatrième.)

Enfin, une raison de fusionner des compagnies ferroviaires occasionnellement invoquée est l’amélioration des services et de la capacité financière d’un transporteur ferroviaire qui n’a pas les reins solides, en l’unissant à un autre qui les a. L’expérience acquise avant l’adoption de la Staggers Act en ce qui a trait aux fusions de compagnies ferroviaires dont la situation était précaire a été assez insatisfaisante pour provoquer l’apport de changements aux règles régissant les fusions, qui ont restreint énormément le pouvoir réglementaire d’exiger qu’on tienne compte des compagnies ferroviaires devenues incapables de soutenir la concurrence. Il n’en demeure pas moins que la compagnie UP a invoqué avec succès le motif de fusion qui consiste à venir en aide à une compagnie précaire lorsqu’elle a tenté d’acquérir le transporteur ferroviaire SP. Sur les 1 300 déclarations d’appui des expéditeurs à ce projet de fusion, un bon nombre ont fait état des problèmes posés par ce transporteur pour justifier ladite fusion.[32]

Tableau 5

Compagnies ferroviaires de catégorie I de l’est des États-Unis : Recettes d’exploitation par ordre décroissant

et en dollars constants US de 1999 (milliers)

Années :		1980			1982			1983			1984			1985			1986			1987			1992			1998			1999
Ratios de concentration des quatre principales compagnies ferroviaires :	60,5 %			59,7 %			70,6 %			86,1 %			87,2 %			95,0 %			96,4 %			97,8 %			97,5 %			100,0 %

Recettes des	15 633		$	13 038		$	13 531		$	17 654		$	16 464		$	16 554		$	16 162		$	13 371		$	13 782		$	13 357		$
4 principales compagnies ferroviaires par transporteur
1	7 231		$	5 626		$	4 745		$	5 305		$	5 005		$	6 450		$	6 402		$	5 088		$	5 031		$	6 260		$
2	3 115		$	2 841		$	3 877		$	5 021		$	4 608		$	4 739		$	4 608		$	4 334		$	4 285		$	6 074		$
3	2 966		$	2 622		$	2 514		$	4 152		$	3 865		$	4 398		$	4 394		$	3 681		$	3 805		$	671		$
4	2 321		$	1 948		$	2 395		$	3 176		$	2 986		$	968		$	758		$	628		$	661		$	352		$
5	2 025		$	1 805		$	1 489		$	1 443		$	1 287		$	460		$	425		$	303		$	348		$
6	1 851		$	1 703		$	1 441		$	516		$	501		$	173		$	180		$
7	1 805		$	1 472		$	1 371		$	189		$	172		$	123		$
8	1 799		$	1 465		$	356		$	186		$	169		$	144		$
9	679		$	674		$	186		$	184		$	160		$
10	370		$	386		$	170		$	136		$	124		$
11	219		$	196		$	164		$	122		$
12	215		$	181		$	142		$	76		$
13	209		$	165		$	108		$
14	209		$	150		$	101		$
15	186		$	146		$	68		$
16	176		$	142		$	36		$
17	171		$	134		$
18	159		$	112		$
19	141		$	77		$

Source : Association of American Railroads, U.S. Bureau of the Census

Tableau 6

Compagnies ferroviaires de catégorie I de l’ouest des États-Unis : Recettes d’exploitation par ordre décroissant

et en dollars constants US de 1999 (milliers)

Années :	1980		1982		1985				1986				1988				1990				1994				1995				1996				1997				1998
Ratios de concentration des quatre principales compagnies ferroviaires:	66,2 %		68,0 %		69,1 %				81,3 %				84,5 %				87,0 %				89,1 %				93,7 %				97,4 %				100,0 %				100,0 %

Recettes des	18 466	$	15 723	$	14 811		$		16 179		$		17 386		$		16 923		$		17 236		$		18 907		$		19 503		$		19 818		$		20 164	$
4 principales compagnies ferroviaires par transporteur
1	6 563	$	6 161	$	5 904	$		5 365		$		5 997		$		5 731		$		5 642		$		7 047		$		8 578		$		10 072		$		9 987			$
2	4 193	$	3 398	$	3 134	$		5 316		$		5 939		$

La restructuration des compagnies ferroviaires nord‑américaines et ses répercussions sur la politique des fusions

Rapport rédigé par

Sommaire

Introduction

La surveillance bifurquée des fusions et sa suppression

Le défi relevé par la CELTN : Des règles propres à l’industrie du transport ferroviaire sont‑elles nécessaires?

Préoccupations des expéditeurs et des provinces

Le Surface Transportation Board connaît son moment de vérité

Restructuration de l’industrie du transport ferroviaire au cours des dernières années

Canada

États-Unis

Réduction de l’effectif

Changement dans les fonctions des compagnies ferroviaires

Concentration du pouvoir

Croissance des compagnies ferroviaires locales et régionales

Mexique

Raisons du regroupement des compagnies ferroviaires

Rationalisation des installations

Économies d’échelle

Fusions réactives, « cramdowns », et compagnies sur lesquelles on ne peut compter